以混改“引资引制引智”助推航空工业高质量发展

　　导读：今年全国两会的政府工作报告再次强调了深化国有企业混合所有制改革。混合所有制改革既是国企改革的重要手段，也是国企改革三年行动以及“十四五”国企改革的重要任务。航空工业紧抓改革试点机遇，大胆探索，有序推进，混合所有制改革工作取得积极成效。（本报于4月13日刊登本文上半部分，本期刊登下半部分。）

李子达
　　放大混改辐射效应，有效促进企业发展
在四家试点实施混改的同时，集团所属企业借鉴试点经验，在多个业务领域大胆探索，积极混改，取得了不同程度的进展。
　　2018年歼击机主机企业中航沈飞重组上市，引入非国有资本并实施股权激励，为沈飞业务发展特别是新机研制生产拓展了融资渠道，借助资本市场规则促进公司规范运作，提高治理水平和运行质量。沈飞混改是航空工业集团对深化融合发展、航空主业企业混改以及核心军工资产证券化的一次积极探索，实现了军事效益、经济效益和社会效益同步提升。以2020年12月31日时点计算，国有股权的价值由33亿元（账面净资产）增至800亿元（市值），2021年1月总市值一度达到1351亿元，国有资产得到大幅增值。
　　从事印制电路板研发制造的电子信息高技术企业深南电路2017年在深交所IPO上市，深化混合所有制改革。公司还建立了骨干持股和普通员工“动力机制全覆盖”的激励机制，使经营者个人利益与企业利益紧密捆绑。深南电路这样具有“三同三高”特点的企业进一步深化改革，走上了发展快车道。（注：航空工业发展非航空产业遵循“技术同源、产业同根、价值同向”，即“三同”原则，拓展具体业务以“高端装备项目规模化、高技术项目产业化、高附加值项目服务化”为方向，即“三高”方向。简称“三同三高”。）
　　2020年中航光电上市公司旗下的沈阳兴华华亿完成混改。通过重构员工持股方案，使高管由持有上市公司股票转为参加本企业股权激励，实现核心骨干全部“贴身经营”，有效提升了企业员工的奋斗热情；本次混改融资1.84亿元，为企业发展注入动力，同时以资产注入方式整合沈阳、洛阳两地相关业务，未来有望成长为国内轨道交通电连接器制造领域的头部企业。
　　为解决“三线”军工企业安吉精铸的扭亏脱困、转型发展问题，公司领导班子下决心混改，2017~2018年陆续完成内部增资、员工持股、引入外部战投等工作，共募集发展资金3.3亿元；同时按照“军地资本合作＋产学研深度结合”的公司战略，完善治理结构，提升管理效率，寻求技术突破，拓展民品市场。2019~2020年集团又陆续推动了同是地处“三线”的陕硬工具、陕西宏峰工具、新乡巴山材料等特困企业实施混改。在受到新冠疫情严重影响的2020年，这四家企业通过混改实现了历史性扭亏或经营业绩大幅改善，走出了一条改革脱困的路子。
　　中航联创是航空工业贯彻落实国家创新驱动发展、双创战略部署而设立的专业平台公司，并承接国家双创示范基地建设工作。2017年首先完成员工持股计划，对稳定骨干吸引人才起到了关键作用，2018年引入三家战略投资者，形成国有资本与社会资本协调运转、有效制衡的治理结构，解决了科创企业初创期普遍面临的生存与发展问题。
　　2020年，由中航机载、西安飞控所、中航联创联合培育的创世机器人公司在核心团队现金入股的基础上，增资引入高校创投、券商军融投资、地方国有资本等多家具有协同作用的产业投资基金，深化混合所有制改革，及时补充研发资金，为这家专注于人工智能、康复医疗和军用外骨骼领域的创新创业企业可持续发展奠定了资本和机制的基石。
　　此外，航空工业还积极融入深圳“中国特色社会主义先行示范区、粤港澳大湾区”建设，配合上海“五个中心”核心功能建设，目前正在结合“双百行动”筹划中航国际、中航机载、中航通飞引入地方投资平台或社会资本深化混改，加快培育发展新动能，实现央企与地方优势互补，合作共赢。
　　明确改革目标与路径，注重完善治理和转换机制
混改成功的重要前提是有正确且明确的改革目标与路径，绝不能“为混而混”。要“以混为形式，以改为目标”，切实转换经营机制，提高运营质量。航空工业按照“一企一策”指导企业对改革的必要性、可行性、风险性及方式、路径、效果进行充分分析论证，合理制定混改实施方案。混改企业在获得集团总部或上级机关批准后严格按照方案扎实推进。
　　航空工业着力引入“高匹配度、高认同感、高协同性”的战略投资者，同时也支持具有较高协同作用的产业投资基金和较强市场化特征的国有资本参与混改。只有选好合作伙伴，才能取得文化融合上“1+1等于1”，经营发展上“1+1大于2”的成效。在引入外部资本时，注重企业长远发展，而不要为解决一时资金困难而引入附带退出条件、回报承诺的财务型投资人以及明股实债性质的投资。
　　混改的关键之一是合理设计调整股权结构。航空工业鼓励商业一类企业引入外部投资者所占股比超过三分之一，同时集团内部合计持股应不低于35%，既通过股权结构释放混改企业活力，又保证对重要事项拥有否决权。支持集团内部持股高于50%的上市公司引入持股5%以上的战略投资者作为积极股东参与公司治理。混改后变为参股的要构建有效制衡的股权结构和治理结构，确保国有资本“参股参言”。
　　航空工业在混改中注重建立界面清晰、各司其职、协调运转、规范制衡的企业法人治理模式，充分发挥各方股东共同参与治理的优势与合力。在公司章程及出资协议中，原则上不设置全体股东或董事一致表决方可通过的条款，避免出现股东僵局；杜绝独断决策，按照通行的“同股同权同利”原则，按股比派员组成董事会，制定合规高效的议事决策规则。涉军企业混改严格履行军工事项审查程序，并在章程中写入军品管理、保密管理等特殊条款，符合国防科工局和集团总部的相关要求。
　　航空工业借助“引资本”的机会，推动企业“转机制”。把国家给的政策弄懂用足，以三项制度改革为核心，完善市场化经营机制。通过员工持股、股权激励、岗位分红、跟投创新项目等多种中长期激励手段，使管理层与企业“贴身经营”，员工与企业利益紧密捆绑，使所有者、经营者、劳动者形成利益共同体。实施员工持股、股权激励时，制定股随岗动、进退升降的动态持股机制；核心员工和技术骨干持股严控范围，不搞普惠制。
　　航空工业始终坚持把党的领导贯穿到混改工作的全过程，对混改企业强化党的领导、党的建设。按照“三重一大”要求，把党组织研究讨论作为董事会、经理层决策混改重大问题的前置程序。根据不同类型混合所有制企业特点，准确界定党组织、董事会、监事会、经理层等治理主体的职责权限，有效发挥混合所有制企业中党组织和党员的作用。
　　党的十九届四中全会指出“探索公有制多种实现形式，推进国有经济布局优化和结构调整，发展混合所有制经济，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做优做大国有资本”。去年国家出台了国企改革三年行动方案，对混改工作进行更加具体的阐述和部署。经过多年改革探索，国企改革的目标与路径已经规划得非常清晰，混改既是国企改革的重要手段，也是近三年以及“十四五”国企改革的重要任务。当前国家持续推动国资国企改革，对于国有企业特别是军工企业来说是千载难逢的改革发展历史机遇期。航空企业正在抓住机会，按照“宜改则改”原则，积极开展混合所有制改革，通过“引资引制引智”，推动完善现代企业制度，健全法人治理结构，转换经营机制，激发内生活力，放大国有资本功能，助推航空工业深化改革，高质量发展。