战略牵引 管理提升 经营高效 加速“二次创业”转型发展新征程

航空工业上电所　缪万胜

60载光阴荏苒，航空工业上电所这家早期从事民用无线电技术研究的“弄堂小所”，早已茁壮成长为国防科技战线上的集科研、生产、经营、服务一体化的高新技术企业，为我国航空武器装备事业的发展做出了突出贡献。而今走过一甲子辉煌发展历程的上电所，已经正式踏上了“二次创业”的新征程。

“二次创业”，用上电所所长王金岩的话说，“不是简单的拓产品、拓规模、拓产业，更是企业全要素、全方位的提升”。要更加务实推进企业管理创新和变革，提升资本运用水平，提升运营效率，全面提升经营管理能力，注重效率和效益，为在2030年将上电所真正打造成为“国内领先、国际一流”的航空电子研究所，夯实坚实的发展基础。

完善顶层设计 明晰发展路径

60年的砥砺前行，上电所的发展已从“骑自行车”转变为“驾驶高铁”，企业既承载着“航空报国、强军富民”的宗旨使命，也承载着2500余名员工“共享成就、幸福生活”的期待。“骑自行车”可以左冲右突、穿街走巷，在红海、蓝海之中轻松转换。“驾驶高铁”却难以承受偏离轨道、误冲误撞之痛，企业必须要有精确的运行图和时刻表，才能确保“高速前行、精准错车、准点到站”。结合架构治理实践和企业中长期规划编制，在充分认清行业发展规律和未来发展趋势的基础上，上电所积极开展企业未来业务场景描述，紧紧围绕“科技”“人才”“经营”三个核心要素，勾勒了军机、民机、通信导航、非航空防务、民用系统装备五大产业发展愿景，明晰了重点市场方向，提炼了七大产品平台、九大技术平台能力核心，明确了资产和人力资源再配置格局，精心绘制了从现状（AS-IS）到愿景（TO-BE）的发展路线图，进一步完善了企业的顶层设计。

营造企业生态 促进战略落地

化战略为行动是一个复杂的过程。上电所创造价值的模式已经从传统的设备研制，逐步过渡到复杂系统解决方案的提供和服务，项目团队规模也从初期的几十人发展到现在的几百人，供应链上的合作伙伴也有数十家。上电所把供应链视作价值链，努力打造“价值共享、利益共分”的生态圈。积极推进“成长驱动、绩效导向、事业牵引”的人力资源战略，开展岗位价值评估，精准激励，鼓励创新，树立主动成长型特色企业文化，始终把人才作为研究所最重要的竞争力，在强调个人能力提升的基础上更加注重团队协同，通过推进企业架构治理，企业内部组织分工模式从原先基于专业分工向基于价值实现过程（面向客户、技术研究、产品研发、生产制造、售后服务）分工转变；通过推进管理模型化、业务流程化以及综合计划管理，从注重解决问题能力、执行力向注重思考能力、策划能力、风险管理能力转变。

推动管理变革 提升经营效率

尽管上电所近年来的收入、利润、EVA等主要经济指标保持了良好的成长态势，但部分财务指标仍不够乐观，总资产周转率、成本费用率相对于行业先进单位存在较大提升空间，科研超垫资严重，应收账款与存货比例始终维持在较高水平；部分员工在有效产出上投入精力不够，大量宝贵时间耗费在处理问题、沟通协调等低价值或不增值的行动上；合规管理体系尚不十分完善，部分制度流执行不够坚决，影响了企业的经营效率。在客观认识差距的基础上，上电所自2016年以来，大力推动预算与计划协同、计划与资源平衡，推行“上拉下推、滚动策划”的计划管理模式，关注产能提升和均衡生产，努力攻克重点质量问题，全年生产效率提升近20%，产品及时完成率实现了大幅提升。当前，上电所正在持续开展建立全要素管理的成本控制体系、强化资金预算管控、落实投产决策流程、完善市场管理体系和供应链管理体系等管理改进工作，通过务实变革，提高效率和效益。

对标智慧院所 凸显品牌价值

在“二次创业”的新征程上，上电所以“精益研发、智能制造、精细管理”为三大支柱，努力构建“智慧院所”大蓝图。在研发能力建设方面，以基于模型的系统工程（MBSE）、集成研发平台（IPD）为重点的精益研发已经跨过试点进入全面推进阶段；在智能制造方面，以“敏捷、高效、低成本”为目标，以单一数据源、新产品导入、虚拟装配和PMIS/MES建设为抓手，稳步推进生产制造能力和生产管理能力提升；在精细管理方面，以“业务模型化、管理流程化、流程表单化、表单信息化”为指导，全面推进企业架构治理、全面预算管理、综合计划管理、知识管理、人力资源管理等新举措。全要素、全方位的能力提升，带来了企业品牌影响力的显著提升。2016年以来，上电所作为牵头单位，先后落实了多个复杂系统项目的研制任务，配合主机开展大系统正向设计，为培育新的经济增长点抢占了先机；在原有空管业务的基础上成功孵化了“中航空管系统装备平台”，以2.4亿元的无形资产撬动近6亿元的资本。客户的选择，伙伴的认同，为上电所“二次创业”转型发展注入了“倍增器”。