聚焦价值创造 构建体系蓝图 实现智慧管理

改变！提升！创新！转型！作为中国航空工业大中型军民用飞机研制生产基地——航空工业西飞一直在主动变革，再造魂魄。悠悠六十载，几代航空人自力更生、奋发图强，肩负着航空报国、强军富民的神圣使命。六十载芳华忆峥嵘，新时代开启新征程。今天，我们又一次站在新的历史起点，按照航空工业改革发展的部署，以及“十三五”规划中提出的“两线融合、十轮驱动、建设智慧西飞”发展路径，致力于让公司成为新时代创新型航空工业企业，让生存之本永续，让活力源泉迸发，为建设新时代航空强国贡献力量。

融合内外部需求

构建运营管理体系

航空工业西飞作为一个全产业链的航空制造型企业，历经60年的发展积淀，有传承，有辉煌，也有沉疴。要建立起符合管理科学规律、适应内外部需求的运营管理体系，率先抢占创新转型的制高点，“流程为王，体系致胜”是不二法则。

面对国家经济结构转型、国有企业深化改革、国防和军队体制改革、新一轮科技与产业革命的加快孕育，客户的要求在不断提高，质量、进度、成本、效益各方面的挑战日益加大，深刻变化的运营环境造成了利益细分、价值链延长，管理复杂程度不断提高，整合的需求和日益分化的管理状况之间的矛盾日益凸显，西飞的改革发展已到了历史转折点。“不进则退，小进即退。”十八大以来，西飞不断加快推进管理创新的步伐，增强企业发展的动力，提升企业运营绩效。

西飞从2014年起开始推动运营管理体系的变革，运用架构理论和系统工程思想，承接内外部需求，遵循“围绕价值链、部署创新链、架构信息链、嵌入责任链”理念，集成业务系统，健全运营流程，消除管理盲区，减少资源浪费，建设精益企业。同时以价值创造为导向，持续实施体系优化，保持体系的科学性和先进性，真正从系统上、根源上运用体系的力量、科学的工具方法，智慧地解决各类复杂问题。

2016年12月，西飞在行业内率先发布了运营管理体系架构顶层文件，通过对业务分层级、按类别进行拆分重组，围绕价值创造，通过组合、设计，搭建了可复制、可迁移的运营管理体系，对“践行航空报国使命、满足客户及股东要求、追求卓越绩效”进行流程化、结构化的阐释。运营管理体系各要素的构建、发展既相对独立，又统一规范、系统关联。

运营管理体系通过政策要求、业务流程、组织架构对岗位的授权，将岗位与流程角色关联，共同承接公司战略规划要求，并分解至每年度各业务工作计划。体系再通过承接内外部要求，满足集团战略、公司发展规划及年度目标，将其分解为具体的流程。通过流程、表单及角色，形成覆盖全业务系统及各系统全生命周期的框架。

运营管理体系依据内外部要求变化，结合公司运营的实际绩效提升需求，在过程中对质量、成本、进度进行调控。通过公司发展规划、年度目标的不断迭代优化，补充完善相应的规则、标准和框架，构建各要素螺旋上升持续改进机制，实现体系的自我完善、自身升级，并与公司目标相适应。

聚焦价值创造 推进体系落地

体系的价值最终要体现在落地应用上。航空工业西飞把运营管理体系作为各业务系统建立、运行和改进的依据和平台，在合规的前提下追求高效，实现智慧管理、智慧运营。西飞先后启动了生产单位扁平化改革、职能部门改革、制度体系重构和精益工厂建设等体系落地的法宝，用体系的力量推动变革，用优秀的流程再造企业的“神经系统”。

2016年7月，西飞以壮士断腕式的决心和勇气实施了“生产单位扁平化”改革，将原有的“公司—总厂—分厂”三级管理体系变革为“公司—专业厂”两级管理体系，从而正式拉开了“瘦身健体、提质增效”的大幕。在这次扁平化改革中，公司遵循AOS管理理念，围绕飞机研制主价值链，按照流程精益、专业相近、规模相当的总体设置思路，重点突出飞机部件数字化装配、自动钻铆、航空复材制造等关键技术优势。本着战略导向、扁平化、专业化、精益化和规范化五大原则，原有的6个总厂、9个专业厂（中心）、41个生产厂被整合成了20个专业厂。

继生产单位扁平化改革之后，为缩短管理链条、理顺管理关系、统一职责和权力、提高运营效率，西飞又于2017年年初实施了职能部门改革，按业务体系整合组织架构，调整优化组织机构，压缩管理层级。将原有的34个职能部门整合为18个职能部门，压缩47%；同时按角色授权进行业务分工，将职能部门的业务管理模式从职能型向流程型转变，实现了组织机构扁平化及信息沟通的快捷化。

生产单位扁平化和职能部门改革的实施，是西飞深入贯彻国家“瘦身健体、提质增效”部署的重大举措，也是公司在新的历史发展阶段做出的战略选择。贯彻落实航空工业提出的“以重组整合为措施，整合集中资源，做强做优主业，走专业化发展之路”的要求，也为公司实现由粗放型向集约型的转型升级、全面提升价值创造能力、打造卓越绩效企业奠定了组织基础。

在组织变革实施过程中，西飞结合公司发展战略，前瞻性地整合了相关业务。对公司的工具管理业务进行了统一和归集，建立了首个“工具4S店”，实现了工具的全流程管理；按照智能制造发展规划，整合了机电一体化设计业务；整合了物资采购与物流配送业务，构建了物资采购与配送新机制；整合了复材研制业务，将复材工装设计与复材工装及产品制造进行了有机融合。

“不以规矩，不成方圆”。制度、文件就是企业运营、员工行为的规矩。不破不立，破而后立。条块化、孤岛化、可维护性差的旧体系文件，已经不适应公司发展的现实需求。在文件制度与实际执行的“两张皮”备受客户诟病之时，西飞开启了制度体系重构。公司将运行30余年的2000余份职能型、功能型文件彻底作废，清理了几十年沉积的无效文件，建立起与业务架构相匹配、与业务流程相融合的新运营管理体系文件，实现了多体系融合的目标，奠定了公司运营管理体系运行的基础。新的运营管理体系文件最显著的特征，就是文件之间的关系就是运营管理体系中各管理要素逻辑关系的直接展示。从17个外部体系共计分解了2287条政策要求要素，公司规划分解617条需求要素，全部由各业务模块承接。与此同时，针对重要的业务活动发布了201份操作类文件，形成了宝贵的管理知识资产。4月1日，公司运营管理体系文件正式开始运行，标志着运行30余年的职能型、功能型文件体系，彻底被与业务流程融合的新文件体系替代。

精益工厂建设则是西飞作为体系落地的另一个重要抓手。通过精益工具的“模块化开发，集成化应用”，体系化地将精益理念在生产制造过程中落地，构建起符合实际需求的生产自主管控系统，三级生产作业计划与AO/FO等文件、操作者关联，促进生产现场的效率提升；培训验证与技能点、指令、派工、质量印章、薪酬等紧密关联，促进生产现场的质量提升；SQCDP可视化与分层例会一方面作为现场问题预警与快速解决平台，同时也是三级生产作业计划、培训验证与质量印章管理在现场管控的载体；精益单元建设和形迹化管理是全员持续改进的平台，有效促进生产效率和产品实物质量的提升。通过精益工厂建设，公司制造交付能力、产品实物质量、员工精神面貌得到持续提升。

2018年，公司全面启动了生产单元精益化改革，深化精益工厂建设。结合产品特点和工艺特性，按照产品族划分来组建生产单元，撤销工段，实施以精益需求为导向的资源配置和人员柔性管理，全面形成员工积极参与精益工厂建设的机制，打通了生产组织变革的“最后一公里”，用工匠精神铸品质，用精益工厂树品牌。

凡是过往，皆为序章。在推动运营管理体系变革的征程中，航空工业西飞不忘航空报国的初心，满怀强军首责的壮志，阔步走在希望曙光的大道上。发展无止境，改革无穷期。一代代航空人不断地接受考验、超越自我，完成一次又一次的蜕变，为建设新时代创新型航空工业企业而不懈奋斗。（航空工业西飞供稿）