示范引领 砥砺奋进 做科研生产一体化的践行者

当今激烈竞争的国内外航空市场机遇与挑战并存，积极谋划企业战略转型与管理能力提升，保障科研生产高效、有序运行，既是企业生存发展的根本，又是实现商业价值的关键路径。中航通用飞机有限责任公司自成立以来，不断思考持续改进，致力于优化组织、提升能力、提高效率，在推进科研生产一体化管理模式转型,着力于科研与生产管理机制创新方面进行了初步探索，提升了企业核心竞争力。

科研生产一体化的重要意义

一直以来，我国军工行业大多采用研发设计院所与制造厂分立的模式，突出专业化分工，发挥各自优势，分别聚焦设计能力与制造能力提升。但是，厂所分立也暴露了诸多问题，比如：厂所分立，对市场的感知不同，对客户的需求反应不同，影响了商业成功；厂所分立，不能按利于质量、成本、制造的原则设计产品，影响产品的市场竞争力；厂所发展目标的动力不一致，不能有效协同发展等。

因此，这些问题带来的管理升级需求，促使我们必须转变传统的科研生产管理模式。科研生产一体化管理的实质，是一种按项目的集成式管理，它将科研活动和生产活动基于客户需求与商业成功有机结合起来，管理集成表面上是职能的重组，本质上是人和业务流程的重组，是按价值流程定义科研生产活动和资源分配，从根本上解决厂所之间的价值目标差异和利益分配，实现商业成功，共享项目成功。

科研生产一体化的基本特征

组织架构一体化。将市场营销、研发、生产、交付、服务保障等不同的管理领域集合为一个利益整体，将运行组织放置于一个架构框架下，在一个团队，一个计划下运作，决策主体一元化。

运营管理一体化。在运营管理上一般采用矩阵式的项目管理组织结构。按照市场营销、研发设计、制造集成、售后服务的主业务流程开展工作，业务流程一体化。矩阵式项目管理中项目管理人员由传统职能部门经理和项目经理两方面组成，从而构成横纵矩阵式的管理模式。组织中的工作人员既同原来所属的职能部门保持组织上和业务上的联系，接受职能部门负责人的领导，又参加项目工作，接受项目经理的领导。

在矩阵型组织中，项目组织其职责是确定做什么，何时完成，多少费用，需要什么资源等问题，以实现项目目标，使用户满意。职能部门的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责，确保该部门承担的所有任务都能在给定的时间和预算范围内完成，且满足项目的要求。

价值取向一致化。基础科研的技术研究、新产品立项与试制和生产均以客户为中心，市场为导向，以市场成功为目标，使科研与生产价值取向一致。科研从突出成果转向突出商业应用，注重使用、工艺、技术和工程化等的兼备性及经济效益性。

项目计划协同化。从产品科研到批产的全流程中，各阶段的业务活动开展要遵循系统工程和价值工程原则，采用并行工程，以缩短研制周期和提升工程化速度。

实施科研生产一体化要重点解决的问题及通飞的一体化实践

通飞过去在通用飞机研制中，科研院所与主机厂分立带来了一系列的问题，如：设计部门与市场部门结合不够，没有按市场需求和客户需求设计飞机；科研采购与生产采购分离，造成成本过高，供应商选择不科学；飞机设计与客户服务中心沟通不够，造成售后服务及飞机维修的脱节；飞机设计与工艺设计不能协同，造成进度、质量、成本等多样性问题。

针对这些管理上的问题，通飞实施了实现科研生产一体化为目标的管理创新，尝试一种在不打破科研院所与主机厂现行法人治理结构，又能解决上述存在问题的新管理模式，即项目总师负责制。通过项目总师负责制把科研院所与主机厂“捏起来”，同时又能“转起来”，因此项目总师负责制是一种复杂的系统工程管理，必须扎扎实实地解决一系列理论和实践问题：

（一）管理体制一体化的问题

著名竞争力研究专家波特教授认为，一个企业在市场上有没有竞争力，根本上也取决于制度设计和竞争策略的选择。从业务流程角度看一体化管理体系，也可称之为“综合管理体系”或“整合型管理体系”。一体化亦可被称为内部化，实质是将主机厂所原来自身外部市场交易，改为内部管理取代市场交易，从而提高效率降低成本。

通飞下属有两个主机厂和一个设计所，是独立的法人实体。通飞采用项目总师负责制通过业务流程贯穿法人之间的壁垒，形成了资源整合和流程优化。

1、建立项目组织，构建管理架构

通飞在总部设立项目总师，在研究所和主机厂之上对项目的进度、质量、成本、商业成功负责。项目总师将职能管理和项目管理融合起来组建一个项目组织，项目团队由市场开发、研发设计、制造集成、质量与适航、客户服务等专业人员组成，这个项目组织管理独立于研究院所和主机厂，又依托科研院所与主机厂的资源，对项目的市场开发、飞机设计、型号研制、进入市场运行、售后服务的生命周期负责，项目总师负责制通过业务流程打破了科研院所与主机生产单位的围墙。

2、优化流程，建立长效管理体制

要实现科研生产一体化，就要实现内部业务流程中公共要素的一体化，就必须梳理市场营销、研发设计、产品制造、产品交付、售后服务的主业务流程，明确市场营销中心，研发中心，制造中心，交付中心，客户服务中心之间的界面和接口，定义输入和输出。通飞开展了管理流程梳理与优化工作，首先搭建流程管理平台，实现流程显性；第二基于流程诊断，开展流程优化；第三基于EA架构梳理，构建AOS管理体系。项目总师通过镶嵌在流程中的研发、运营、质量、财务等要素开展工作。

3、明晰界面，强化管控和考核

项目总师按照项目的计划、质量要求、成本要求对科研院所和主机厂等单位进行考核，科研院所和主机厂的收入来源于项目的交付收入和项目总师的考核结果，同时对项目团队的人员也进行绩效考核。通过考核机制把厂所的利益与项目成功紧密联系起来。同时，总部的经营部门按照平衡积分卡的四个维度会同质量、财务等部门对项目总师进行考核，以保证项目符合计划和预算要求，进行风险管控。通过双通道的管控和考核方式，推行责权利对等的项目总师负责制。

4、加强供应链集成管控能力

供应链集成管控涉及企业的盈利能力，成功的供应链管理可以使企业走全球化合作、轻资产之路。供应链集成管控要有技术标准、规范和管理体系。供应链集成管理的主要特点是采购组织是多专业团队的组合，它包括设计、工艺、质量、采购、财务等专业，有效协同开展供应商的选择和评价；采购计划与项目计划的高度协同，在项目计划的管控下开展采购活动；采购的成本严格符合项目预算，保证项目成本控制。供应链管控能力体现在要有成熟的供应商选择、评估与认证、培养、管理考评、风险管控等体系，按照专业化把供应商进行分类和产品分包。

通飞的飞机设计与制造是两厂、一所四地，如何能保证采购的正确性、合理性和及时性，如何打破独立单位封闭的采购流程，就需要加强供应链集成管理。通过项目总师负责制把科研院所和主机厂之间的采购集成起来，统一考虑研制与批产的成品价格、供应商的生产能力和质量保证能力等要素，解决好科研采购与生产采购脱节的问题，在不改变厂所法人体制的情况下，做好无缝对接和管理。同时供应链的采购需求活动纳入项目管理活动中，从管理上优化流程，避免信息和决策延时，从而达到要控制进度、质量、价格及服务保障的目的。

（二）利益分配一体化的问题

科研生产一体化的过程是研发设计、制造技术、生产、市场营销、客户服务等多维度、多层次相互混合发展的过程，必须以各方相互吸引、相互依赖、优势互补为前提，以互惠互利为落脚点。一方面应明确销售、研发、制造、客户服务在整个过程中所承担的责任与权利以及分工的接口；另一方面要对利益进行分配。项目总师负责制的管理方式，是通过项目全面预算管理，合理分配厂所之间的研发费用，合理分配飞机销售后市场营销、科研院所、主机厂和客户服务各单位的收益，使各单位从商业成功中获取收益，确保利益共享、风险同担，从而树立按成本设计，按制造设计和按质量设计的理念。

（三）运营机制一体化的问题

“科研生产一体化”本质上属于一种新型的更复杂的经济组织形式，它既不同于单靠事业费拨款和项目课题研究拨款的纯事业型研究单位，也不同于单靠市场销售收入发展的企业单位，因而既不能沿用老的事业单位机制，也不能照搬企业模式，在运行模式上必须全面、稳妥地创新。

1、大力推行项目总师负责制

通飞在航空产品研发中，严格按照市场竞争的规律，追求包括商业成功、持续维护、生命周期等在内的综合性成功，积极借鉴波音、洛马、空客、德事隆等航空巨头的管理经验，实行项目总师负责制。项目总师对项目的市场、进度、质量、成本负责，强化对进度、质量、成本的整体管控，穿透科研院所与制造企业间的壁垒以实现纵深管理。

建立项目分层管理机制，控制项目进展。围绕项目主线，实施四级管理：一级为项目管理委员会，主要负责项目论证及实施过程中重大事项的审批及决策；二级为项目总师，全面负责项目组织协调工作，是项目的组织者与直接指挥者；三级为项目经理，负责带领和组织参研单位项目管理机构开展项目日常管理工作；四级为技术/制造/采购/财务/质量/市场与销售/客服经理，负责项目相关业务决策及管理工作，以及组织项目相关业务活动策划及实施。依托矩阵式项目管理模式，明确了决策层、项目管理层、职能和业务运行层的管理关系，清晰了管理脉络。

实施项目财务经理负责制，控制项目成本。财务经理按照科研立项报告编制项目全面预算，对项目进行经济性分析和评价、经费控制、销售价格和采购价格测算。在项目立项阶段就以合适比例明确各方利益分配模式，同时，按照批准的财务预算监控成本及经费情况，在飞机立项、概念设计、详细设计、关键设计评审、首架研制等几个阶段进行成本预测，按里程碑节点提供项目实际费用支出，资产占用，库存积压等数据，对项目进行成本和盈利分析。

建立项目总师质量考核制度，满足质量和适航要求。围绕项目研制，积极实践项目总师管理模式下的质量管理方法和手段，建立项目总师对实物质量和客户反馈及适航批准负责，质量部门对质量体系负责的质量管理考核机制，加强项目研制生产过程的质量监督。针对项目研制过程重要节点、质量状态、供应商产品质量状况等，组织开展专项质量和供应商质量审核。坚持以问题为导向的全过程质量管控，建立和完善问题分级管理机制， 提高用户满意度。

2、建立协调沟通系统和考核机制

建立畅通的协调沟通机制，减少中间环节，提高沟通效率。产品设计之初，市场、客户服务、设计、制造等相关人员就组建一个团队，充分沟通。市场人员与设计人员进行沟通，保证客户的需求能够实现，促进人机一体化；客户服务人员与设计人员进行沟通，促进维修与可靠性的提高；设计人员与工艺人员进行沟通，帮助设计人员改进产品设计的工艺性，同时也使工艺人员更加准确的了解设计意图，选择更合适的加工方法；增强工艺人员与设计人员沟通还能使质量问题得到及时处理，从而缩短试制周期。

通飞在项目总师负责制管控模式中，采取项目分层三级会议，对项目计划执行情况、经济性评价、质量工作情况以及风险管理进行沟通和监控，按绩效进行分配考核，及时对取得主要的技术成果、经验教训等进行总结。

基于项目总师负责制，通飞的科研生产一体化体制初步取得了“两缩短、两降低”的效果，即缩短了产品研制定型周期，缩短了产品研制定型到小批量生产的周期；并且在研制转批产时，降低了批产技改费和工装费，降低了产品批产成本。另外，科研与生产相结合，促进了设计与工艺有效结合，提高产品零部件专业化生产工艺水平，降低生产成本，保证产品质量；有利于设计向生产的渗透，生产向设计渗透，有利于开展并行工程，最终有利于提高产品质量。

（四）构建一体化的信息化平台

信息化是实施科研生产一体化管理必不可少的工具。在研发与生产之间建立信息交互平台，通过对信息流的有效管理，减少组织内部信息缺失或不对称现象，这是一体化最终成功的有力保证。

通飞按照构建“数字化通飞”的思想原则，在科研生产一体化体系中，将管理数据信息化和设计与制造数据信息化有机结合。重点推进项目研制工程信息化建设，建设通用飞机协同研制平台，满足通飞研究院、华南公司、华北公司协同设计制造的需求。建立市场营销信息化和客户服务信息化，持续推进通航运营管控系统建设。

（五）文化认同一体化的问题

1、建立良好的矩阵式管理文化

矩阵式管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化来支撑。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或结构性的设立一个负责协调的岗位，解决跨部门沟通问题，使部门围墙透明化。

2、认真践行“以成就客户为宗旨”的市场观与客户观

通飞的成功取决于客户的成功与发展，以市场为导向、以客户为中心、以质量为保证，使我们的产品和服务能够为客户创造价值，帮客户实现梦想。

要建设服务文化，转变服务观念。始终将客户的成功与发展放在首位，力求对客户的服务做到精益求精，我们将这一理念贯穿于公司从设计到售后服务的每一个环节，灌输在每一名员工，每一件产品和每一次服务中。

在通飞内部树立你的输出就是对客户负责的理念，每个人和各部门都把下一个环节当作自己的客户，建立市场观、客户观，营造和谐的团队文化。

对实施科研生产一体化的未来思考

随着工业文化和社会分工协作的成熟，科研生产一体化的本质要将科研院所和主机厂整合在一起，实现真正意义下的组织一体，价值一体，流程一体，运营一体，文化一体。能够真正将科研与生产有机结合起来，以客户为中心，以商业成功为目标。

企业的业务流程真正按价值流程进行建立，能够使各业务流程有机结合，实现标准的统一，体系的统一，语言统一，真正发挥财务资本效率和人力资本效率。

随着社会发展和市场竞争日益剧烈，对企业管理的要求越来越高，所谓不进则退，只有突破传统思维，推动管理创新，不断完善科研生产一体化的具体形式，并逐渐在此基础上创造出新的形式，使科研生产一体化管理取得质的飞跃，才能切实达到解决科研与生产相脱节、促进技术进步的目的，为科研生产一体化企业的稳定发展奠定坚实的基础。