1+6+N=加速生产计划变革

段蓉
　　订单完成率逐月攀升、设备利用率不断提高、“2332”均衡生产目标首次实现……这是中国航发AEOS生产计划体系试点单位——中国航发南方交出的一份亮眼答卷。
　　成绩的背后，一支由中国航发南方牵头的团队正在奋勇前行，作为中国航发各单位生产计划体系变革的先行者，他们日益成为中国航发生产业务域指明方向的路标、推动计划执行的骨干力量。
　　一厂探索
“通俗地讲，生产计划就好比高铁运行的时刻表。”团队负责人黄学怀说，“计划做好了，生产组织就能提前识别并排除生产中的不稳定因素，让物料、人员、信息都在流程中有序流动，实现从订单到交付的全流程顺畅运行。”
　　2020年，作为中国航发内型号覆盖面最广、涵盖业务流程最全的主机厂之一，中国航发南方被选为生产计划体系推广的“试验田”，并联合黎明、航发动力、西控、东安、黎阳、航发科技等单位组成了推广团队，探索“体系重组”的“标准动作”。
　　在导师的带领下，团队成员以南方生产计划现状为蓝本，开展全方位变革：围绕满足用户期望开展能力建设，每季度动态滚动预测，提前进行产能资源管控；围绕满足计划要求踩准产品交付节奏，通过设置锚点和信息化手段管控生产流程中的每一个阶段，尽可能将交付风险压降至最低；设计能力平衡模型及应用方法，开发相应的产能资源规划编制程序与审视程序，明确了补充规划的最佳方案。
　　从三年滚动计划、主生产计划、零件计划、采购计划到生产线执行的工序计划，团队成员按解决问题、优化流程、固化成果的思路，用一年时间实现了南方生产计划体系流程框架的“再优化”，形成了全方位、立体化的计划业务流程架构，并提炼出了全套计划体系建设的方法论，为后续推广奠定了坚实基础。
　　六家复制
复制的前提是统一。“碰撞”和“重塑”是贯穿团队探索实践全过程的两个关键词。
　　团队成员来自不同单位，他们对生产计划体系其实都有自己成熟且适用的管理逻辑。通过对同一问题进行研讨，大家往往会有激烈的碰撞，随之而来的便是多样的灵感火花。
　　碰撞得越激烈，就代表着这种跨语境的沟通越高效——所有不同的声音都充分交融，在千条万绪中摸索出最符合大家期待的一种方式。
　　带着碰撞后统一成熟的理念，团队内6家单位的代表第一时间返回本单位着手组建推广队伍。而中国航发南方作为试点单位，则需要奔走于各单位间，循着发现问题、根因分析、列出方案、着手改进的路子推进各项工作，让成功经验能够为大家所用。
　　团队成员、来自东安的多鑫宇微信里有一个名为“汉子帮”的群，这是中国航发生产计划体系推广团队的线上大本营，也是大家日常联络的小据点。在他看来，团队众人的关系用一句话表述最为贴切：看似天各一方，实则血脉相连。
　　回到东安，多鑫宇从项目的参与者变成了项目的组织者，这一层身份的转变意味着更重的责任、更多的问题。项目推进遇到困难，他会第一时间与从前的“老伙计”们沟通交流。当然，大家沟通的也不仅仅是问题，有了好的成果，团队彼此间也总会互通有无。
　　除了“集思广益”式的探讨，他们还有激烈的“比拼”：每隔一段时间，6家单位都会组织开展项目评估，依据评价结果排出优劣顺序。为了取得好成绩，每个人都拿出浑身解数，靠着这样的劲头，6家单位生产计划体系变革推广得如火如荼。
　　N股热浪
生产计划体系的推广不是坦途。高亮和唐斐斐同为团队的副组长，他们对自己肩上的责任有着清晰的认知：计划体系推广，不是简单地把现状诊断、架构设计、流程文件开发等项目步骤重复做几遍，而是要以提高生产准时交付绩效为导向，以生产制造过程中计划管理呈现出的问题为切入点，梳理计划业务的逻辑、数据等，让“主干刚性，末端灵活”，优化计划业务运作模式、流程及表单。
　　正因为如此，就更需要大家拧成一股绳，心无旁骛地去解析最基础、最底层的管理逻辑、计划策略以及科学的方法论，埋头推进看似碌碌无为、收效甚低的管理实践。
　　每个月，团队成员都会从天南海北聚集到一家单位，开展业务指导，为大家修正方向、调整思路。在走访过程中，他们每天都能收到数十条来自各单位生产计划体系建设团队的问询，协助解决各类业务问题。有时他们凌晨才到达驻地，略微休整一番，次日早晨又准时出现在研讨现场。每当看到大家对于生产计划体系的理解又更进一步，团队成员心中总会涌起无数豪情：这就是工作的价值所在！
　　从几个人、几十人、到几百人，在这场没有退路的变革中，每一簇星火都在静静地燃烧，而这些看似微弱的星火，在大家看不见的地方已然汇聚成了燎原之势。