坚持市场化改革　驱动高质量发展

　　中航国际以“双百企业”综合改革试点为契机，以深圳“双区”建设为驱动，结合市场化、国际化运营特点，不断优化完善公司治理体系，营建依法治企、管理规范、决策透明、运营高效的治理文化，促进公司高质量发展。“十三五”以来，通过市场化手段退出非主业，累计回收资金约550亿元，“两金”下降56%，带息负债下降37%，资产负债率下降5%，资产质量大幅提高，经常性业务利润年复合增长率达到21%。
　　构建中国特色现代企业治理体系规范高效运行
　　一是坚决贯彻“两个一以贯之”，将党的领导融入公司治理。突出党委“把方向、管大局、促落实”作用，建立股东会、党委会、董事会、监事会、经理层中国特色“四会一层”治理架构，明确各治理主体权责边界，将党的领导与公司治理高度统一。通过党委前置研究清单、决策结构清单、“三重一大”决策清单等制度，确定33类党委前置研讨事项、25项决策事项。打造以章程为基础的“1+N”公司治理制度体系，规范投资企业章程，营造尊重章程、重视章程修订、严格执行章程规定的治理文化与法治氛围。
　　二是突出顶层设计，做实董事会决策的核心地位。为压缩管理层级、提高运营效率、降低管理成本，中航国际于2020年实施了香港上市平台退市及北京、深圳、香港管理平台的整合，由中航国际保留本级董事会的完整治理体系，对全资持有的两家平台仅设立执行董事，重大决策纳入股东权限，实现三个平台公司治理的统一，提高对投资企业的管治效率。在集团授放权政策支持下，通过修订公司章程及制度，中航国际股东会层面仅保留12项法定与重大决策事项，明确62项决策事项为董事会权限，真正做实董事会。
　　三是优化董事会建设，充分发挥外部董事作用。中航国际董事会中，由股东委派的外部董事长期占多数。在此基础上，借鉴上市公司做法，引入独立董事，将董事会调整为“3+3+3”模式，即股东委派董事3人、经理层董事（含职工董事）3人、独董3人，进一步提升董事会配置的多样性和科学性。
　　2020年至今，中航国际共召开董事会46次，审议议题76项，外部董事提出31条建议，董事会吸纳23条，为重大项目决策、实施及经营管理提供有益支撑。对下属企业，中航国际坚持以总部派出董事为主，选择熟悉企业、有丰富管理经验的干部组建专职董监事队伍，与总部规划、经营、人力、财务等部门领导一同派出担任董监事，制定派出董监事管理及评价办法，加强筛选、跟踪及考评。在行权履职过程中，充分尊重董事个人依据专业素养与职业判断进行的独立决策，并有效结合公司战略对议案进行判断，确保决策科学有效。
　　瘦身健体，聚焦主业促进高质量发展
　　一是加强投资管理，优化产业布局。中航国际以战略规划为引领，确定主业领域和产业领域布局方案，明确产业结构布局调整优化升级目标，聚焦航空供应链集成服务和先进制造业等主业领域。
　　严控投资链条、优化权限管理，投资主体原则上控制在中航国际及二级企业，同时承接集团公司授放权安排，结合投资企业定位、规模、治理成熟度等分级分类设置投资权限，不同类型企业的股权投资和固定资产投资权限进行差异化设定，提升决策效率、强化责任落实。
　　强化计划管理、严控非主业投资，对主业范围内的投资，制定年度投资计划，并与年中调整有机结合，提升投资计划的科学性、精准度；严控非主业投资，一事一议，从严把握，近三年中航国际主业投资金额占比98%。
　　期间，深南电路高端IC载板等一批主业投资项目相继落地，为相关业务全球影响力提升奠定了基础，也推进了公司产业布局的快速优化。
　　二是市场化手段退出非主业，优化资产结构。中航国际以“瘦身健体”提质增效为手段，先后退出地产开发、煤炭、粮贸、船舶、物业管理等业务，顺利完成“两非”清理年度任务，企业户数减少49%。
　　在清退过程中，坚持市场化交易原则，兼顾效益和效率。对于存在市场公允价值的资产，如地产等，通过挂牌交易竞价出售，最大限度实现国有资产保值增值；对于市场化退出困难的，如煤炭、船舶业务，在国资委协调下通过央企间无偿划转或协议转让实现退出。通过退出非主业，中航国际累计回收现金550亿元。
　　三是推动内外部重组整合，优化资源配置。积极撬动资本市场资源和政府资源，近两年深天马及深南电路实施非公开发行股份及发行可转债，累计募集资金超90亿元，全部投资于主业发展；深化上市公司与政府经济发展合作，积极争取地方政府优惠政策支持，引导政府投资平台与社会资本参与上市公司增发成为股东，加快主业发展步伐。
　　在公司内部，有序推进专业化整合，组建供应链科技公司，打造专业化航空供应链集成服务商，规模效应逐步显现。
　　深化市场化经营机制改革激发企业内生动力
　　一是以任期制契约化管理为突破口，激发领导干部担当作为精气神。中航国际全级次纳入考核的177家企业共有班子成员279名，全部实施任期制契约化管理。
　　在考核指标制定上突出精准性，传导经营压力，以中航国际年度经营业绩考核及战略规划分解为导向，结合班子成员分工，实施3+N指标设定模式，即3个通用指标和N个个性化指标；在考核结果运用上突出挑战性，中航国际经理层成员薪酬管理办法中规定，绩效年薪占70%，绩效考核兑现系数分为三等，实施阶梯式激励模式，从机制设计上引导经理层主动摸高。
　　二是持续推动市场化用工，激发员工奋斗热情。修订《员工选用管理办法》《员工绩效考核管理办法》等制度，实现公开招聘、竞聘上岗、劳动合同管理、末等调整和不胜任退出制度化。
　　中航国际以人才培养为目标，构建了管理序列和专业序列的“双发展通道”职级体系，共设置12个职级，让“有才、有德、有为”的员工都“有位”。按薪酬随效益浮动原则，制定《工资总额管理办法》，员工薪酬以绩效说话，部门负责人有权结合员工绩效与贡献度，对奖金包进行二次分配，调整比例最高达100%，高绩效员工得到进一步激励。结合岗位梳理和岗位价值评估，突出高价值岗位的薪酬竞争力，部分科技型企业核心科研人员薪酬达到本单位负责人的1.3倍。
　　三是探索中长期激励机制，激发企业内生动力。支持符合条件的企业开展股权和期权激励。两家所属上市公司实施了共三次股权激励计划，覆盖核心管理团队和技术骨干共387人次，1家高新技术企业开展了员工持股，覆盖24名核心人员，另有4家企业正在推动相关工作；不具备开展股权激励的企业，结合企业自身特点探索开展超额利润分享、项目跟投、科技型企业岗位分红等多样化的中长期激励方式。3家已实施股权激励计划和员工持股的企业实现跨越式发展，净利润年复合增长率都在20%以上，股权激励计划达到解锁条件，激励成效显著。
　　改革成效
一是公司业务结构和资产质量明显提升。通过瘦身健体及内部重组整合，更加聚焦主业，内部协同度提高，规模效应显现；外部积极布局产业链上下游，产业发展格局和产业链更加通畅。
　　“十三五”以来，公司法人层级从12级压缩到6级，企业户数减少49%；涉及国民经济门类减少至11个，行业大类减少至19个；两金下降56%，资债率下降5个百分点，公司整体资产质量大幅提高，资债结构得以改善，有力推动了战略转型。
　　二是公司经营质量稳步提升。中航国际卸下历史包袱，克服了业务退出、消化历史潜亏等因素影响，轻装上阵再出发。“十三五”期间，经常性业务利润年复合增长率达到21%，公司营收与利润持续保持稳定增长。2021年营业收入1837亿元，同比增长15%，利润总额43.5亿元，同比增长14%，经常性业务利润55亿元，同比增长25%。2017~2020年，公司连续4年获评集团经营业绩考核A级，其中三次位列第一。
　　三是公司决策效率大幅提升。中航国际通过修订公司章程等规章制度，公司治理的决策主体、决策权限和决策流程更加清晰，董事配备更加专业、多样、合理，董事会真正发挥定战略、作决策、防风险的功能，经理层依法行权履职得到公司章程保障，各治理主体不缺位、不越位、不串位。公司决策效率及科学性大幅提升，近年来未发生重大经营风险与亏损。
　　四是公司市场化经营机制不断完善。通过任期制契约化管理、全员绩效考核、开展中长期激励等手段，中航国际干部队伍建设不断优化，一批绩效考核不合格的干部“下岗”，一批优秀人才“上岗”，一批青年才俊纳入后备人才库，得到组织培养。中航国际升级重塑经营机制，形成了“价值创造—价值评价—价值分配”的闭环体系。从经营班子到骨干员工，大家目标一致，干事创业精气神十足。（中航国际供稿）