改革在路上　行动正当时

　　航空工业坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面深入贯彻落实党中央、国务院关于国企改革三年行动的重大决策部署，将2021年确定为“深化改革年”。结合国有资本投资公司试点工作要求，抓重点、补短板、强弱项，中国特色现代企业制度更为成熟定型；激发活力、提高效率，市场化经营机制更加健全；优化结构、畅通循环、稳定增长，向市场驱动、创新驱动型企业深刻转型更为全面。这一年，集团统筹推动、变革引领，改革三年行动实施方案综合完成率达到90.39%，超额完成国资委要求的70%的考核目标。经营真向市场、创新真搞自主、指标真要提高、任务真做奖惩，改革不断走深走实，市场机制逐步健全，综合效能持续释放，党的领导更为加强，主责主业更加聚焦，经营效益更好提升。
　　一、统筹部署、上下贯通、纵深推进
航空工业高度重视改革三年行动，统筹部署、上下贯通、纵深推进，成立了由党组书记、董事长任组长的深化改革领导小组，下设由集团分管领导兼任主任的办公室，并从各部门和所属单位抽调人员组建了改革三年行动工作组专班，各单位都成立了以“一把手”为组长的领导机构和工作推进机构。
　　领导小组定期组织召开全集团的改革工作推进会，加强组织领导、统筹部署，抓总抓重，紧抓改革工作任务落实。
　　办公室、工作组编制了实施方案、制定了详实的计划，印发了《2021年集团公司国企改革和管理创新工作要点》《2021年改革三年行动重点改革任务》，并将进度形成瀑布图，明确了时间表、路线图，定期督查通报完成情况。创新举措，建立实行了例会、跟踪、协调、督导、考核等工作机制。
　　各单位把实施改革三年行动作为重大任务来抓，主要负责同志亲自推动，逐级压实责任、传导压力，确保了改革要求的上下贯通和改革任务的纵深推进。
二、2021年改革三年行动各项任务完成情况
按照改革三年行动方案的总体要求，集团聚焦七个方面的重点进行工作推进。
　　（一）完善中国特色现代企业制度建设集团牢牢把握“两个一以贯之”，全面加速完善中国特色现代企业制度建设。
　　一是通过修订各级单位《公司章程》落实和巩固党组织的法定地位。在章程中明确党委（党组）功能定位，将党委具体权责范围、前置研究讨论的要求和程序等纳入章程，明确党的法定地位；确立党委前置研究的议事程序，制定前置研究讨论重大经营管理事项清单；落实“双向进入、交叉任职”的领导体制。
　　二是以制度建设规范各治理主体权责边界，夯实现代企业制度建设基础。将建立适应现代企业制度要求的制度体系作为提升集团公司治理能力的根基，制定以《公司章程》为核心的“1+N”治理体系，构筑起“一个实施办法、三个方案、六个权责清单、五个规则、十项基本制度”的制度框架体系。
　　三是加强董事会建设和落实董事会职权相统一，确保授得出、接得住、行得稳。按照上级有关要求，逐户研究企业实际情况并结合未来发展需要，确定纳入董事会应建范围的422户子企业实现100%建立，外部董事占多数户数占比达到100%。
　　（二）推进国有经济布局优化和结构调整以“建设航空强国、创建世界一流”为主线，构建新时代航空强国的先进装备体系、现代产业体系、领先创新体系和数智能力体系，聚焦主责主业，以企业为主体、市场为导向，有进有退、有所为有所不为，调整存量结构，优化增量投向，改革成效斐然，优化了资源配置，调整了产业布局，盘活了闲置资产。
　　一是航空产业布局持续优化。产业布局方面，完成了西飞产业集团的组建；推进航空工业贵飞产业布局深化改革；实现了机载板块7个专业化事业部整合；优化了通航运营业务布局。市场布局方面，主机向维修服务保障和无人业务延伸，机载向民用航空、非航防务和战略新兴市场全面拓展。区域布局方面，在发达城市群打造新型产业示范基地，与沈阳、西安、成都、南昌等共建高质量航空产业园。在产业组织优化方面，建设快速试制体系，提升正向研发能力，航空工业沈飞、成飞建设快速试制中心，航空工业机载组建共性技术有限公司，中航重机组建技术研究院，资源共享、集约经营。先进制造业和生产性服务业进一步向战略性新兴产业、数字经济核心产业等重点领域集中，打造了一批制造业单项冠军产品和企业。
　　二是自主创新能力不断提升。发布了“创新决定30条”，制定了科技创新“十四五”及中长期规划，建立科技创新长效机制；以科研院所和领军企业为主导，联合产学研用及产业链上下游企业各方资源，组建国家级创新平台，共建气动声学、飞机精细化强度设计与制造等一批联合技术中心，解决“卡脖子”问题；加大科研人员奖励力度，首次探索实施国家科技奖获奖项目工资总额激励措施，积极探索“揭榜挂帅”。
　　三是对标世界一流全面管理提升。精准对接国资委要求，将对标提升行动与航空工业管理体系建设、国企改革三年行动一体推进；建立对标提升任务清单体系；对标提升行动清单任务完成率超96%；集团战略规划体系和薪酬激励体系入选国资委标杆项目创建名单，成飞、自控所入选国资委标杆企业创建名单。
　　四是持续推进亏损治理、压层级、减户数、清“两非”、清参股等专项工作。法人层级由11级压缩至6级，管理层级由8级压缩至5级；累计减少法人单位1093户；清理参股股权350项；亏损企业减少21%；先后退出房地产、煤炭、林业、风电设备、船舶制造、玻璃和矿产资源等非主营业务，业务门类按国民经济行业分类精简了50%，主业更为聚焦，通过退出非主业累计回收资金600多亿元。
　　五是剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，全面收尾取得积极成效，平稳过渡，有效衔接。106万户“三供一业”、42个市政设施、32个社区完成分离移交，53个教育机构、88个医疗机构完成深化改革，19113名厂办大集体在职职工完成安置，23万名国有企业退休人员移交地方实现社会化管理。
　　（三）健全市场化经营机制集团围绕经理层成员任期制和契约化管理、三项制度改革评估、激励机制进行重点突破。
　　一是全面推行经理层成员任期制和契约化。坚持党管干部原则和发挥市场机制作用相结合，健全“四个机制”，突出“三个刚性”，确保“形实相符”“实效相符”。目前全级次所属单位经理层成员任期制和契约化管理文书签约率100%。集团党组对全级次592家所属单位推行经理层成员任期制和契约化管理工作全面把关；迭代形成“工作方案+配套制度+文书模板”为主体的“1+N+N”制度体系；研究制定包括8个维度、30项要点的评审标准；举办4次全级次专题培训，组建60多人的评审专家队伍。突出刚性目标确定,坚持“要什么”“考核什么”，确保考核目标的严肃性，协议一经签订，目标值原则上不得调整；突出刚性考核管理，坚持岗位适当区分，合理体现岗位价值，坚持不设“兜底分”，班子成员5人及以上的，副职系数差距至少拉开 0.15；突出刚性结果应用，年度经营业绩考核低于80分的，扣减全部绩效年薪，年度经营业绩考核低于70分或主要指标完成率低于70%的，及时予以解聘。
　　二是健全市场化用工机制。结合军工央企特点和所属单位实际，出台评估办法，建立评估机制，传导改革压力动力，以更高标准、更严要求进一步推动三项制度改革取得新的成效，激发所属单位活力效率。强化制度刚性约束，围绕干部“能下”制定系列相关制度，持续开展综合考核评价、干部担当作为分析报告和专项测评，果断调整不胜任岗位的领导人员。2019年以来因担当作为、考核评价、激情减退等原因“下”的党组直管干部约20%。突出用工机制市场化，组织开展所属单位劳动用工专项检查，促进各单位劳动用工管理规范性、科学性进一步提升。加大关键岗位和核心技术人才引进力度，持续提高引进人员质量，将劳动生产率纳入经营业绩考核，以上率下开展“三定”，“增人不增资、减人不减资”，劳动生产率较“十三五”初期复合增长率超过10%。
　　三是用正向激励促业绩提升。坚持激励与约束相协调、即期激励与中长期激励相促进，系统构建具有航空特色的薪酬激励体系，基本实现主业领域、重点单位激励机制全覆盖，为调动人才积极性、提升企业效能发挥了重要作用。完善差异化、结构化的工资总额管理模式，坚持工资总额与单位经济效益、用工效率、重点任务完成情况紧密挂钩，实现职工收入与单位效益效率同步增长。强化定向激励，84家军品单位全部建立了特殊人才津贴制度，覆盖近6万名从事军品科研生产的核心骨干。因企施策、用好用足各项中长期激励工具，具备条件的单位中80%已开展中长期激励，激励对象累计4.5万人次。加大科技创新人才奖励力度，出台涵盖科研项目立项、预研、转化全流程的专项奖励政策，近三年奖励总额2.5亿元。
　　(四)积极稳妥深化混合所有制改革集团构建了“两大制度、三大思路、五大方向、三层工作”架构的混改工作体系，累计分层分类推动30余家企业实施了混合所有制改革，融资共计72亿元，一批企业股权结构得到优化、法人治理水平得以提高、经营机制不断完善、经营效益明显提升。
　　一是按照国企改革三年行动的新精神、新要求，全面修订了《航空工业集团开展和深化混合所有制改革工作的指导意见》，制定了《混改三年滚动计划》，编制了《混改操作实务手册》，进一步健全混改的制度体系和思想体系，规范程序，确立标准。
　　二是2020～2021年推动15户企业完成了混改主体工作，引入战略投资者和实施员工持股的同时融入社会资本20亿元，有效补充运营资金，转换经营机制，增强发展动力。其中，江航装备作为国家首批混改试点企业，实现在科创板成功IPO上市，成为集团混改标杆示范企业。
　　三是结合“处僵治困”，大力推动安吉精铸、巴山滤材、陕硬工具、宏峰机械等多家“三线”困难企业实施混改，业绩大幅提升，实现了历史性扭亏，走出了一条“三线”企业混改脱困的新路子。
　　(五)有效发挥国有资本投资公司试点功能作用
　　集团在调整总部机构设置基础上，持续优化总部职能定位，不断梳理修订职责、流程和制度，实现观念转变、职能重塑、组织重构和业务转型，摒除“总部机关化”现象，加强探索在投融资、产业研判、产业链、价值链管控等能力方面，有效发挥国有资本投资公司试点功能作用。
　　一是确立了对航空及防务业务以战略管控为主，先进制造业和生产性服务业以财务管控为主，构建出“集团总部—新型产业集团—新专业公司”三级新管控架构，加大授放权力度，分类管控与考核相衔接，优化风控与合规管理体系。
　　二是落实“十四五”规划，发挥投融资运作能力，设立“航新资产”“航空资产调整基金”“航空升级增效基金”等资产接收处置平台和产融平台，去存量，优布局。构建新型航空产业结构，打造形成多家千亿级、百亿级领军龙头企业，培育具有国际竞争力的机载系统集成供应商，全面提升自主创新能力，聚焦主责主业，培育新兴类航空及防务产业。
　　三是借力市场化手段，完成资本运作20项，总计融资近200亿元，发挥上市公司平台作用，资产证券化率超过71%。
　　(六)抓好国企改革专项工程1.“双百企业”转型升级纳入“双百行动”试点的机载、航空工业通飞、中航国际等企业，全力落实国家有关改革举措，促进了企业的转型升级，起到了示范带动作用。
　　机载促进了由零部件供应商向系统集成供应商全面转型升级的嬗变，全力聚焦“专业化整合”，实现发展提速增效。一是按照系统、产业和市场规律，破除“番号链”、重塑产业链，破解“散小弱”、重塑竞争力，加快重组有核心竞争力的7个事业部。二是提升产业链现代化水平。强化顶层设计，推进架构、模型、流程、IT、标准“五位一体”的机载产业AOS管理体系建设；强化创新中心建设，整合创新资源，实现前端归集，统一研发基础和研发管理，奠定产品性能提升基础。三是建立集成交付中心，统一承接主机交付需求，创新服务模式，高效组织生产资源和供应链，保障对客户的准时齐套交付和优质服务。
　　通飞坚持“以改革促发展，以发展化风险；以改革促规范，以规范强管控”。一是用“知制、知治、知止”三板斧，完善现代企业制度建设，建立务实高效的治理体系，激发境外子企业经营效率与活力；二是助力加速“鲲龙”腾飞，统一 AG600飞机研发、制造、营销、客服价值链，从资产结构、管理模式、人员激励方面归集资源，建立有效的型号研制管理保障模式；三是坚决做好存量结构调整，完成中航三鑫股权转让及海南特玻破产重整，进一步聚焦通航主业和优势产业。
　　中航国际抓住深圳“双区”建设机遇，布局推进“二次腾飞”。一是结合市场化、国际化运营特点，不断优化完善公司治理体系，营建依法治企、管理规范、决策透明、运营高效的治理文化。二是完成总部、深圳公司与原上市公司运营平台管理结构和法人结构“三合一”整合，降低管理成本，提高运营效率。三是动态调整业务布局，坚决退出煤炭、地产、船舶等非主营业务，资产质量大幅提升，为开启新时代高质量发展新征程奠定坚实基础。
　　2.科改示范企业创新“加速度”航空工业洪都深耕预研和基础科研，筑牢科技创新根基。一是大力争取项目落地，积极参与各渠道的中长期发展规划，预研项目较“十三五”同期提高超10%；二是出台科技创新奖励政策，有效激励了预研工作人员的积极性，提高了项目成功率；三是着眼于稳链、补链、强链，创新“三融合+”合作模式，积极开展制造端、研发端等项目合作，促进产学研合作项目落地南昌航空城，逐步形成以洪都为核心的科技创新集群。
　　航空工业凯天坚持融通变革，跑出创新“加速度”。一是搭建融通创新平台，以“国家企业技术中心”为依托，整合“技术、人才、资本”三大要素，不断攻克关键核心技术，主专业技术达到国际先进水平；二是加强产学研合作模式，开展技术研究、实验室成果转化、联合人才培养、科技资源共享等全方位合作，快速补齐基础研究短板，加快技术成果转化；三是引入IPD变革科研管理模式，构建“市场-机会-订单-交付-回款-服务”端到端核心业务流程，建立了以客户为中心、产品线为核心、项目为纽带的矩阵化穿透式业务组织架构，推动公司从职能型组织向流程型、创新型组织转变，运行效率大幅提升；四是深化“三项制度”改革，着力打造一支与高科技企业相匹配的创新人才队伍，干部100%公开竞聘选拔，近两年因考核退出的中层干部达8%，人才集聚效应显著提升，核心人才两年零流失。
　　(七)加强国有企业党的领导和党的建设
　　将党的领导有机融入企业治理各环节，完善党组织前置研究讨论重大经营管理事项的制度和清单，进一步明确决策主体、理顺决策程序，创新干部任用、激励担当作为，杜渐防微、建立防腐机制，充分发挥中国特色现代企业制度的优势。
　　一是推进党建工作与生产经营深度融合。党建工作与业务工作同谋划、同部署、同推进、同考核。
　　二是激励领导人员担当作为。持续优化表彰奖励机制，强化担当作为测评结果应用，引导广大干部见贤思齐、奋发有为。落实“三个区分开来”要求，制定尽职合规免责事项清单，明确7方面29项尽职容错免责事项。
　　三是严格落实“三重一大”、廉洁风控等管理制度，建立长效机制，破解“一把手”监督和同级监督难题，构建一体推进不敢腐、不能腐、不想腐的体制机制。三、2022年改革三年行动重点工作
　　改革三年行动具有明确的时间表，尽管绝大部分改革任务都得以很好地完成，但是改革到最后，剩下的基本都是难点、堵点、痛点。2022年是改革三年行动的收官之年，6月底要基本完成改革任务，年底要全面完成，改革工作到了关键阶段，十分具有挑战性，任重而道远。今年要特别注重以下改革任务的推进：
　　（一）巩固中国特色现代企业制度建设体系，形成高效运转的公司治理机制。着力加强子企业中国特色现代企业制度建设，全面落实重要子企业董事会职权，加速实现各负其责、有效制衡、高效运营的治理机制。
　　（二）加快构建现代航空产业体系。积极稳妥推进新型产业集团建设，聚焦“航空及防务、先进制造业、生产性服务业”三大主业，当好航空产业链“链长”，打造原创技术“策源地”，研发投入持续加大，对标提升行动达100%，“两非”剥离全面完成。
　　（三）持续强化市场主体地位，放活与管好相统一。持续增强发展活力动力，深化差异化分类考核，健全协同高效的监督机制，实现信息公开全覆盖，强化国际对标、行业对标，更加突出创新驱动，推动集团高质量发展。
　　2022年，是改革三年行动的决战之年、决胜之年、收官之年，面临新形势、新任务、新要求，改革的任务依然繁重，航空工业集团总部及各级单位将推改革、抓重点、补短板、强弱项，以改革破困境、抓机遇、开新局；切实增强政治使命感和责任感，坚定不移抓紧抓实航空工业改革三年行动，既要呈交一份完美的改革答卷，还要切实推动改革发展再上新台阶，为不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力贡献航空工业力量。
　　“潮平两岸阔，风正一帆悬”，改革在路上，行动正当时！
　　（航空工业资本运营部、发展中心经济管理研究所供稿）