这条路，我们走定了！

本报记者　袁新立　通讯员　李晓滨
　　一个普通的工作日。上午8：30：小A和同事走进了会议室，今天会议的主要议程是向客户介绍和演示装备技术保障部新开发的培训课程，这些课程已按照客户的要求进行了新一轮的修订……
　　上午10：00：AI创新生态圈的小B正和“圈友”们争得不可开交，他们正在对自己开发的又一新空战算法进行讨论和测试，准备在这个月的10号迎接来自高校的同类算法挑战……
　　上午11:00：总体气动部的小C匆匆回到办公室，他刚刚和扬州协同创新研究院的同事们开完视频会议，扬州的同事提出的新的技术方案，获得通过并将用于型号研制……
　　下午14:00：人力资源部的小D已经拟好了一份邮件，准备发给上午面试的那位博士，他们部门一致认为虽然被面试者“很有个性”，但是他的专业素质非常优秀，他是沈阳所未来发展急需的人才……
　　下午15:30：……这是航空工业沈阳所普普通通的一天，在过去的五年里，这里的每个人的每一天都是在这样紧凑忙碌中度过的。这样的一天，只是沈阳所发展过程中的一个片段，但更像是一个横截面，从这个截面中我们可以看到组成它的每一个细节，还有它的运行方式。
　　置身其中，我们能够深切地感受到，这个即将走过第60个年头的飞机设计研究所，正在焕发着更为昂扬向上的活力。
　　改变，从解决七类问题开始
整个“十二五”期间，沈阳所交上了非常不错的成绩单，经济规模增长近4倍，净资产规模增长60%，所里人均收入也实现了较大增长；型号研制成果丰硕，实现了从陆地向海洋、从有人向无人的跨越。但是作为新中国成立最早的飞机设计研究所，到“十二五”末、“十三五”初期，沈阳所也面临着前所未有的发展压力和挑战。特别是新型号研制还有许多难关需要攻克、科研人员的士气还需进一步激发、原有型号研制的外场服务保障需要改进和加强。于是，以刘志敏为所长的新一届所领导班子在2016年初本单位年度工作会上提出，“十三五”将是沈阳所生死攸关的重要时期，研究所已经到了不改革不行、不创新不行的地步。只有实现转型跨越，才能在日益激烈的竞争中砥砺前行，“这条路我们必须走，走定了。”
　　这样的判断，曾经让所里的很多人百思不得其解。然而，如果不是对所里存在的问题进行抽丝剥茧式的分析，又怎会有居安思危、自亮家丑式的反思，当然就更不会有之后大刀阔斧式改革的决心和勇气。
　　危机意识不强，对国家战略调整、未来竞争态势，以及自身能力差距认识不足；设计理念不先进，由跟踪创新向自主创新转变不快；专业基础不扎实，特别是专业融合不够，研发流程不完善；服务保障不到位，客户意识不强，接装培训不符合现代服务保障体系要求；学习钻研不够，缺乏“匠人”精神，缺乏精品意识；责任追究机制不完善，责任传递不畅，奖惩考核的戒尺不严；运营管控责任不明晰；经济运营质量不高，管理工作效率低下。
　　“十三五”的开局之年，当这七类问题逐一摆在面前时，全所上下开始实实在在地感觉到，是时候做出改变了。
　　凡事者，上下同欲者胜。以解决七类问题为契机，奠定了沈阳所“十三五”期间“转型变革”的发展主基调。重塑形象，全力做好客户的服务保障工作成为突破口。
　　用刘志敏的话说，全力做好服务保障工作，不只是关系着研究所的面子和形象。“往深层次说，做好服务保障工作就是用服务重塑客户的信心，用服务增加客户的粘性，关系着客户未来还会不会选择你的产品，也就直接决定着你在未来的竞争中会不会被淘汰。”
　　整个“十三五”期间，做好客户的服务保障工作都是沈阳所年度工作的重中之重。通过调整组织架构，做强面向用户的装备技术保障部，人员从过去的不足20人增加到现在的70人；改变之前对于该项业务的考核方式，把“花钱”多少列入考核指标，因为这直接反映了部门在客户服务保障工作中的投入力度；完成客户培训中心建设，组建专业化培训团队，将客户服务保障由被动变主动等。经过5年的努力，沈阳所已经建立起一个制度完善、人员完备、能力完整的客户服务保障体系，并且在此基础上不断探索客户服务保障的新模式和新领域，实现了从“保证产品能用”到“让客户能力提升”的跨越。“过去与客户交流，听到最多的就是抱怨，现在听到更多的是表扬，客户的信任度也大大提高了。”对于变化，装备技术保障部的员工有着最直接的感受。
　　“十三五”期间，沈阳所在构建完善的客户服务保障体系的同时，逐年强化产品质量管理和管控，从源头上解决制约客户战斗力生成和提升的问题；制定下发了《全面加强外场技术服务保障工作的决定》，打造“钻石”级装备保障服务新品牌。从2016年开始，为了进一步提高质量责任意识和质量管控能力，沈阳所建立并开始实施质量奖惩和责任终身追究制度；以专项质量问题整治为切入口，在2016和2017年间，与客户联合开展“反思、整改、提升”质量综合整治工作；设计和加强质量师队伍，推进质量管理和型号科研任务的有效融合，提升设计过程质量管控，同时加强与主机厂的协同，确保“设计—工艺”质量管控闭环。
　　在加强质量管控方面，前方客户服务保障人员和后方设计研发人员的联动，提升了服务保障效率，同时也让许多之前反复出现的外场问题的解决率逐年提升，存量问题大幅减少。客户服务保障人员通过对服务保障数据进行分析，将产品问题进行归类，与设计研发相关的直接反馈回后方的研发团队；与制造和工艺相关的则反馈给零部件厂和主机厂，并就零部件质量问题对制造厂进行排名。这种基于数据的质量管理和分析方法，一方面能够加强对设计过程的质量管控，另一方面则可以通过厂所协同加强供应链管理，促进成品单位质量提升，使厂所结成了真正的“命运共同体”。
　　没有研究和创新，难谈“需求牵引”
　　提到科研，我们常常能听到看到的一个词就是“需求牵引”。究竟什么是需求牵引？通俗地说，就是去了解用户的需求，看用户需要什么，我们就为用户提供什么，“就好比做饭，用户要吃炒白菜，我们就不能给用户做炒土豆。”看似简单的道理，背后有着更为深层的内涵：在客户理念上，要把用户放在第一位；在设计理念上，要把用户需求作为设计的最前端；在应用理念上，设计装备就是设计未来战争，要知道未来的战争是什么样。
　　不难看出，需求牵引不是简简单单的“我们有什么就给客户提供什么，而是客户需要什么，我们就要设计什么、就能设计什么”。顺着这个逻辑推下去，要想在设计研发中真正做到需求牵引，是需要大量的技术积累作为支撑，这些技术还必须是掌握在自己的手里。再继续往前推，要想将这些技术掌握在自己手里，就必须加强研究，加强创新。沈阳所前不久成立的体系部，运行中即严格贯彻“思考在客户前、需求在方案前、练兵在部队前”三原则，以实现资源最优配置，形成装备体系研发能力，将需求牵引落到实处，进而更好地满足用户需求。
　　“我们是设计研究所，不是单纯的设计所，是设计与研究并重的，研究要走在前端。如果不重视研究，就会出现后续发展乏力，即使当前有型号任务，但是型号过后怎么办？所以，我们要重视研究，加强创新，不停地进行技术积累，只有这样我们在后续的发展中才不会出现能力恐慌，才会根据客户的需求提出我们自己的解决方案。”在“十三五”期间，沈阳所该走什么样的技术发展道路，刘志敏和他的班子从一开始就有谋划。
　　研究、创新，靠的是人才，那就必须要有让人才脱颖而出的体制和机制。“十三五”期间，沈阳所在人才管理体制机制方面的一项重大变革就是“去行政化”，打破研究所旧有的用人模式，代之以现代企业用人制度这个内核——归结为一句话就是“想干事的给机会、能干事的给平台、干成事的给激励”。在实施的过程中，全面革新职岗位体系，构建基于能力和业绩的任职资格管理体系。建立了3个职位族共6级20等的职业生涯发展通道，让各类人才明确自己发展目标。加强干部统筹规划、分线管理，推进技术干部专业化、管理干部年轻化，技术带头人、子公司管理人员“去行政化”，规范非领导职务名录，优化干部队伍结构。实施“启航、护航、领航”的“三航人才”科技创新人才发展计划，做好战略人才储备和培养；推进包括百名技术带头人、百名创新人才、百名体系运营专家、百名博士的“四百工程”，建设专家人才队伍；开设总师讲堂、青年夜校、云培训等，构建基于全任务链条的、提升各相关方履职能力的培训体系。与之配套的是，建立了基于能力绩效的薪酬模式、基于任职资格体系的能力工资体系和基于工作任务量化的绩效工资分配方式，凸显了“能力提升、价值创造”导向，持续激励激发员工建功立业。
　　当然，是改革就会有阻力。2016年的时候，沈阳所为了适应先进战机研制需求，完善科研组织架构，组建专业工程部，同时对15个部门的机构和职责进行优化。与之配套的是，依托总师体系，组建副总师体系，包括型号副总师和专业副总师。也就是这项变革，曾经先后经历9次会议才最终形成决策。
　　在变革与创新用人体制机制的同时，沈阳所在“十三五”期间大力推进基于模型的系统工程（MBSE），统筹增强整体研发能力。“十三五”期间，按照研用并行原则，历经方法导入、项目导入、全面实践、实践落地等环节，点线面体逐步深入，在新型号上按照全寿命周期实践基于模型的系统工程（MBSE）方法论，首次实现了基于模型的全供应链需求开发与管控，建立了贯穿“装备到设备”的条目化、标识化、可追溯的需求体系；首次开展基于模型的全系统功能逻辑综合仿真，实现了建造前验证；构建了基于MBSE的研发新体系，完善了需求定义、架构设计和验证确认流程，形成4类共13份标准/规范/指南和4项集团标准，并初步构建了基于模型的需求开发与管理信息化手段。截至目前，实践成果已全面应用于研究所研发流程建设，对研究所自主创新和研发能力提升起到了重要作用。
　　一个“圈”，搅动了一池水
人才体制机制的变化，让想做事的人放下了思想包袱，也让更多想做事的人脱颖而出，这些都直接推动了科研模式和形式的创新。
　　在科研工作中，沈阳所从2018年开始推动“强项目”制。当然，这种科研模式的落地有其前提条件，它需要组织架构和科研模式的变革，然后就是要打破部门内部的专业界限，最后就是要打破部门之间的界限，“部门主建、项目主战”，部门负责专业和人才梯队建设，为项目培育和推荐人才，成为项目的“人才的蓄水池”。如果想研制一个新型的机载系统，这项任务将不再直接交给某个部门，而是根据新型机载系统的各个要素来配置专业资源，组成专业高效的项目团队。
　　2017年，沈阳所开始尝试在科研工作中设立“创新生态圈”，从其名字可以看出，这是一个将创新视为第一要义的科研模式和平台，而事实也确实如此。“创新生态圈”将焦点放在了优先发展领域，放权技术路线决策、团队组建、经费使用、绩效管理等，以求最大限度地激发创新活力，加速核心技术团队孵化和成长。经过3年的推动，“创新生态圈”模式逐渐展现出蓬勃的生命力，目前已经有包括3D打印、人工智能等多个项目“入圈”，一群有着共同爱好、共同的专业基础、醉心于基础技术创新研究的年轻人走到了一起，为了一个共同的目标开心地工作着。
　　基于“创新生态圈”的经验，沈阳所开始谋划从更高的层面、更大的范围凝聚协同创新的力量。2019年3月，沈阳所扬州协同创新研究院正式挂牌。这是沈阳所解放思想、坚定迈出体制机制创新的第一步，更是落实中央创新驱动发展战略、落实航空工业新时代发展战略的重要举措和大胆实践。扬州协同创新研究院的发展目标是搭建“1（创新研究院）+M（创新联合体）+N（产业公司）”的新型创新体系，聚焦打造成为科技创新人才支撑中心、前沿技术攻关中心、科技成果转化中心。
　　扬州协同创新研究院致力于开展新技术、高技术和多学科技术的发展，在服务于国防的同时兼顾融合发展，其组建标志着沈阳所“一区两地、扬州先行、沈阳先试”的整体布局基本完成，沈阳所将逐渐形成北设计、南研究的整体构架。扬州院的成立，破除了地域和物理空间的限制，提升了对人才的吸引力。如今，一年半的时间过去了，扬州院已实现多项国家级项目立项，吸引26个单位加入“创新联盟”“扬州先行”，吸引人才的优势逐渐显现。
　　北设计、南研究的协同架构，解决的仍是沈阳所内部的协同，如何站在行业的高度，实现行业内的厂与所、所与社会企业、所与高校之间的协同，是沈阳所下一步的重点工作。截至目前，沈阳所已经与沈飞签订《科技创新战略合作框架协议》，与多所高校、多家单位以及部队用户建立战略合作关系，形成产、学、研、用相结合的科技创新体系，打造新型创新链、新型产业链和创新生态系统，形成高水平的协同创新载体；以异地协同信息化能力快速提升为契机，沈阳所与生产制造公司实现了邮件互发、工艺在线审查和技术状态管理，解决了科研数据快速回传问题。
　　从“创新生态圈”到扬州协同创新研究院，再到所与厂、所与高校等之间的协同，不难看出在沈阳所“十三五”乃至更为长远的发展战略中，创新的理念和实践在不断地向着更深层次和更大的范围扩展。在这个过程中，“创新生态圈”紧跟航空领域前沿技术发展趋势，同时在用人、经费、项目申报方面有着更高的“自由度”，既能承担前沿预研项目，又能根据客户的需要解决实际工程问题，所以一直担负着“先试先行”的试验田角色。可以说，沈阳所用一个小“圈”搅动了全所变革创新的“一池水”，沈阳所的改革创新工作也因此得到了上级机关的高度评价，被评为国家某创新特区试验示范区，这既是集团公司所属单位中的唯一一家，也是所有军工集团中的唯一一家。
　　创新需要人才，人才推动创新，而好的创新环境更提升了沈阳所对人才的吸引力。2019年，沈阳所被国资委授予“深化人才发展机制体制改革示范企业”。2016～2020年共引进名校毕业生375人，其中硕士334人、博士41人，所内硕士及以上人才占比已超过一半。研究所现已培养院士6人，航空工业集团首席专家12人、特级专家26人、一级专家30人，1人入选国家“万人计划”，3人获得军科委国防科技卓越青年科学基金资助。
　　党建，只能加强不能放松
习近平总书记曾经说过，“改革争在朝夕，落实难在方寸”，破解改革措施的落实之难，必须加强党建引领与助力。沈阳所在“十三五”期间推动的所有改革与创新，都指向同一个目标——实现转型跨越，为高质量发展奠基蓄力。“‘十三五’期间，沈阳所包括组织架构、科研体系、用人体制、考核模式等在内的方方面面都在改变，而唯一不变的就是以政治建设为统领，全面加强党的领导和党的建设。”所党委书记奚继兴认为，只有高质量的党建，才能真正助推高质量的发展。
　　同所有军工央企所属的研究所一样，行业的军工属性决定了沈阳所的党建工作在各项工作中居于统领地位，并且在过去的近60年里有着深厚的积淀。然而随着时代的变化，科研的方向、科研的模式都在变化，同时科研人员队伍的构成、年龄层次也随之在变化，这些都对沈阳所的党建工作提出了更高要求：党建工作必须应时而动、顺势而为，与沈阳所的中心工作高度融合。党建工作偏离了中心工作，就会失去活力，而中心工作偏离了党建工作，就会找不到方向和目标。
　　2015年，沈阳所党委提出了“抓党建、把方向、带队伍、扬正气”的总体工作思路，一直牢牢把握政治建设的根本性地位和思想建设的基础性地位。“十三五”期间，沈阳所以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，强化和树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，始终与党中央在政治上思想上行动上保持高度一致，以学习贯彻党的十九大精神，“不忘初心、牢记使命”主题教育的开展为引领，大力倡导“旗帜鲜明讲政治”，增强全体党员的执行力和干事创业的精神动力。
　　随着沈阳所“十三五”改革力度的不断加大，在狠抓政治建设和思想建设的同时，沈阳所党委紧紧围绕中心工作做出规划，用“两个三年”持续推进加强基层组织建设、队伍建设，在提升基层党建工作水平的同时，激发基层党组织、党员的最大战斗力。从2017年到2019年，启动基层党建“推进、巩固、提升”三步走，重点狠抓基层组织建设，以航空工业“1122”党建工作体系为抓手，推行党组织星级量化考核；发布“强项目”管理模式下加强基层党组织建设的指导意见，让基层组织建设与科研模式的改革相向而行。强化主机牵头作用发挥，聚焦型号研制全产业链持续推进党建共建，凝聚了军队、主机、辅机各方面力量，联合开展共产党员工程、推动人员交流挂职，有效促进了任务完成。2020年，沈阳所从基本组织建设向基本队伍建设纵深推进，策划实施“党员队伍三年行动计划”，以强化党员身份认同和先锋模范作用发挥为主线，全面推进“党性强化”“能力素质”“平台载体”“考核评价”四项工程，在完成中层以上干部轮训的基础上，对全所党员进行轮训，提升党性锻炼；对所有基层党员和职工定期进行能力测评，然后针对每一个人的实际情况制定提升计划和提升目标；紧扣重点型号研制、重大预研课题成立，共产党员工程、共产党员突击队，为党员提供快速成长通道；结合职岗位体系推进强化党员管理考核，激励所有基层员工积极提升自身能力，用实际行动响应和推进沈阳所的改革转型。
　　航空工业2019年度经营业绩考核A级单位、航空工业唯一“国防科技创新团队”、航空工业唯一获国资委“中央企业深化人才体制机制改革示范企业”、全国五四红旗团委、航空工业优秀领导班子等，一个个极具分量的荣誉，无疑是对沈阳所“十三五”各项工作的高度肯定。研发能力的跃升、人才结构的完备与年轻化、科技创新氛围日盛、面向未来的型号牵引格局形成等，标志着沈阳所“十三五”转型与创新战略步步踏实，成效初显，曾经的质疑已经转化为锚定方向、击楫中流的决心和勇气。
　　只有正视过去，才能更好地审视当下和规划未来。对于一个有着近60年发展历程的研究所，“十三五”注定是沈阳所承上启下的5年，在高速发展的时代潮头，它敢于放下曾经的荣誉和辉煌，自我剖析，以刀刃向内的勇气开启改革转型的新征程，历经5年，为自己拼下了一个更好的未来。
　　2000多名沈阳所人明白，这是一条必须要走的路。
　　这条路，他们走定了，走对了！