徐小淙
　　改革绩效考核体系是全面深化国有企业变革、贯彻落实“三项制度”改革、破除体制机制弊端、创新驱动发展的重大举措，也是难点所在。航空工业宝成突出业绩增长和价值创造，积极构建基于业绩增长的绩效考核体系，努力打破考核上的好人主义、分配上的平均主义，真正让多干的多拿、让多解决难题的多拿，经过两年来的不断实践、完善，构建形成了具有宝成特色的“1+5+X”基于业绩增长绩效考核体系，为激发各基层单位组织活力发挥了显著的导向作用。
　　突出价值创造破解发展历史难题
　　分配机制不合理问题曾是制约宝成公司发展的历史难题。宝成新一届领导班子将构建基于业绩增长的绩效考核体系作为公司十三届十六次职代会确定的重点工作，成立了由董事长主管的专项工作组。专项工作组按照集团公司、航空工业机载考核新导向，在学习兄弟单位实践经验的基础上，经多轮讨论、测算、迭代，聚焦经济发展指标、型号科研项目、生产交付任务、成本费用管控、重大专项工作五个维度制订考核办法，并针对经营单位领导干部和员工、科研人员、重点项目团队激励设计了专项专核办法，2019年12月24日经党委会审议通过，宝成基于业绩增长的“1+5+X（3）”等9管理制度正式颁布实施。
　　围绕重点领域、重点项目、关键瓶颈，宝成不断丰富X维度考核管理办法，2020年又相继发布了《争创优秀供应商管理办法》和《“两金”管理办法》《“期权式”绩效激励办法》制订。其中《争创优秀供应商管理办法》中强化了领导作用发挥和管理部门责任落实，鼓励从产品质量、生产交付、技术保障、售后服务各维度全面提升客户满意度；《“两金”管理办法》确定行业平均和标杆两个标准，以高质量“两金”管理目标为考评基础，激发单位压控两金的动力，实现两金指标持续改善；《“期权式”绩效激励办法》结合短期与长期激励，对标公司发展规划，进一步激励承担公司战略增长项目的部门和员工，鼓励价值创造，实现快速和高质量增长。经过不断实践、完善，具有宝成特色的“1+5+X”基于业绩增长的绩效考核评价体系已构建形成。
　　聚焦落实到位打通“最后一公里
　　”在公司顶层制度设计的基础上，公司强化各基层单位宣传到位、贯彻落实到位。组织开展绩效考核体系宣贯，通过职代会专题宣贯、各单位一对一解答等形式，引导公司各单位和员工，聚焦公司发展重点和价值导向、凝聚统一认识，真正贯彻落实。公司有效管控各单位员工绩效考核办法的贯彻落实情况，要求各基层单位要根据工作业务特点，聚焦业绩增长，分别从新市场开拓、科研生产任务完成、超额工时、成本费用控制、瓶颈突破、管理提升等方面进行考核。制订/修订本单位员工业绩增长绩效考核分配实施办法，经单位二级职代会审议、人力部复核、公司主管领导批准后执行。各单位按“贡献大小和多劳多得”的原则，对员工年度任务增长绩效奖励进行二次考核分配，不允许平均分配，确保从公司到部门再到员工的评价考核原则一以贯之。
　　突出增长核心科学评价激发内生动力
　　宝成基于业绩增长的绩效考核体系的核心要义是鼓励“增长”；科学性在于量化考核，考核指标可量化，杜绝人为因素干扰；通过确定重点项目进行专项激励，引导大家破解公司科研、生产、经营瓶颈和难点问题；根据经营单位增收情况，对经营单位领导干部和员工进行专项考核，激励经营单位增收创效；首次对科研项目进行销售收入提成激励，让参与项目研发的人员共享项目收益，充分调动科研项目研发人员积极性。
　　考核方法的变化让基层单位的活力和积极性得到充分释放，也改变了对基层单位的评价导向。“过去只强调考核计划完成率，虽然单位年度增长很高，但考核排名还是靠后。根据公司新考核制度，客服部制定实施细则，通过一年的运行证明，极大地调动全体员工的积极性。”作为公司基于业绩增长的绩效评价体系新激励政策的首批受益者—客服部的干部员工有感而言。
　　“公司每个单位都在增长，公司还会不增长吗？”新的考核体系坚持“公平公正”“多劳多得”“奖优罚劣”的原则，打破了原有基于计划的考核评价模式，树立了基于业绩增长的考核机制和以“创造价值者为本”的分配机制，有效打破考核上的好人主义、分配上的平均主义，营造踏踏实实干事、鼓励干难事解难题、鼓励协同的良好生态，激发部门和员工积极性、主动性、创造性，释放企业发展“原动力”，有力促进宝成科研生产经营任务完成。2020年，宝成面对疫情防控和科研生产经营“双线作战”压力，全面完成年度科研生产经营目标，军品生产交付同比增加16%。
　　宝成将进一步深入推进实施基于业绩增长的绩效考核体系，坚持问题导向，在实践中不断丰富内涵、不断改进完善，真正使其成为破解企业发展瓶颈难题、激发企业发展内生动力的源泉。