科技引领 助力发展

本报通讯员　邓小棒

作为航空工业南京机电预研管理和技术基础的管理部门，如何快速响应发展大势，为科研生产主价值链提供良好服务体系，提前尽早地统一好思想，完善好组织，匹配好流程，是南京机电科技与信息化部攻坚团队的使命和任务。

预研体系建设团队：完善体系 做实评价

为适应新形势，满足新要求，切实发挥预研工作评价的作用，实现预研工作的规范化、制度化、科学化，不断提高预研工作的质量和水平，科技与信息化部体系建设团队梳理制定了一套完整的预研工作评价体系，推动分部设置预研组织，明确分工和职责等，提高了负责人的主动性。在“十三五”开局之际，各分部从政府、军方、集团公司、横向单位等渠道争取预研项目48项，经费达5000万元，为南京机电“十三五”预研发展奠定了良好基础。

团队推动体系建设朝着快速适应和满足南京机电业务分层和分部制变革需求的目标，不断规范和固化业务流程，理清管理思路，建设管理体系，提升管理效率，并固化组织资产、提供组织行为能力，利用信息化手段健全体系。从项目全生命周期管理过程，根据项目分类和渠道特点分层管理，攻坚团队做到了计划制定、过程管理、阶段检查、总体提升PDCA循环全域管理。

团队着力加强预研项目基础数据规范性管理，完善预研项目管理的平台化与信息化，尤其是基础数据的积累，运用规范化管理手段，培育和提升各专业的论证能力和项目运行管理能力，提高了项目竞争力和成果创新力。

AIPD项目推进团队：团队协作 高效研发

2017年，在产品开发主流程基本设计完成的基础上，AIPD（集成产品开发）项目推进团队围绕如何将流程运作落地开展了各项工作。这时的流程不再是浮在PPT上的一个个管理学理论、一张张图形，而是真实落在推进团队肩头的一个个活动任务。让这套高效的工作方法运作起来并深入人心是团队每个成员的共同目标。

形成一个行为习惯需要28天，而改变一个人几年甚至十几年的工作习惯需要的可绝不仅仅是28天，AIPD体系的推进正是这样一场改变。为使推进工作突出重点、有的放矢，AIPD流程以600项目为主要抓手，实现多项目运行，产品开发团队和分部决策管理团队运作从形式化向规范化转变，一支支撑体系运作的人才队伍在实践中成长，一套成熟的运作体制也逐步形成并开始本地化运作。从最初项目所有参与人员对这些英文缩写的一脸茫然，到熟知角色职能以及团队运作的制度，这背后是整个AIPD推进团队润物细无声般的默默工作。

同时围绕产品开发主流程的推行和团队运作的落地，AIPD推进团队还组织了业务分层、CBB（公共构建模块）规划和开发、流程评估体系等一系列重难点工作。从顶层规范了南京机电各分部业务范围和层级，明确主流业务和发展策略，以及梳理与之相匹配的职位角色要求。从知识库积累底层，规划了CBB推进，开展试点工作，梳理了南京机电CBB开发流程，形成了南京机电《CBB管理程序》。同时，流程的评估体系初步形成并成立流程内审团队进行规范管理，PDT和IPMT运作的绩效评价指标形成具体绩效指标进行运作管理，为AIPD的全面高效运行奠定基础。

标准化团队：顺应发展 提质提效

随着型号研制任务越来越多、要求越来越严，一名标准化员负责一个设计部门所有标准化文件编制及图文档审签的工作模式暴露出越来越多的问题——工作效率低，标准化文件未结合产品特点，不能有效指导产品标准化应用等等。

在军民融合大背景下，标准化团队对标准化工作进行了重新梳理：一方面承接南京机电发展需求，提升企业标准化能力；另一方面走入研发一线，做实产品标准化应用。

经过反复讨论，标准化团队共形成标准化工作流程16份，有效支撑了相关业务开展。为了更好地指导产品标准化文件编制，团队选取了优秀上会文件作为参考，进一步讨论完善，细化了标准化大纲、标准化工作报告及设计采用标准目录模板，得到了副总师和军代表的一致好评。在业务分层初期，标准化组织对职责分工、各项工作流程开展了多轮培训，针对分层实施过程中发现的问题有针对性地开展了专项培训，包括图样及技术文件审签业务培训、GJB/Z 170-2013专项培训、GJB6387-2008专项培训、标准化系数计算原则及方法宣贯等，有效指导了分部标准化工作开展。标准化业务分层的有效实施，得益于标准化团队的共同努力：合理制定工作计划、定期召开例会、开展各种技术学习和交流、解决业务工作中遇到的各种问题，提升了组织的标准化能力，同时也有效规范了产品研制过程，提升了标准化效率。

“罗马非一天建成”，体系建设的任务也不可能朝夕完成。科技与信息化部攻坚团队表示，将以更坚定的信心、更有力地行动推动技术支持体系不断完善。