昌飞运用系统思维推进信息化建设

本报通讯员　陈迪波　刘婧婧

航空工业昌飞坚持在信息化建设方面深耕细作。近年来，公司夯实基础、持续改善，对标AOS体系，推动管理创新与信息化建设深度融合，运用系统思维推进信息化管理，关注直接创造价值的人、机、料、法、环活动，关注围绕创造价值活动的管理流程和持续改进过程。公司构建了流程驱动业务的全新信息集成平台，完善以业务域分工为目标责任的管理者标准作业管理系统，探索开发智能制造管控系统、财务流与信息流统一的成本核算体系。

构建“流程驱动业务”管控模式

业务流程是企业生产运营管理的现状反映，也是企业管理创新活动的基础。昌飞公司以“流程驱动业务”开展工作，通过构建信息系统，以实现高效运行。

建立该系统，首先要解决核心的流程引擎和表单模板编辑器这一技术难题。公司完成了基于国际BPMN标准流程引擎的自主开发。自主研发的流程引擎，提供了图形化绘制、功能配置、版本管理、流程BOM等强大功能，在相关系统中进行验证并得到了深度优化。该引擎已经趋于成熟，填补了行业工作流引擎的空白。同时，公司开发出可以与Office媲美的表单模板绘制环境，实现关键业务数据自动结构化存储。通用化的存储减轻了开发工作量，业务数据有效性智能校验，业务处理规则、权限控制、自动签名且签名样式可配置。流程引擎以及表单模板编辑器的技术突破，为流程驱动业务模式的构建奠定了坚实的基础。

“流程驱动业务”初见成效

昌飞公司通过“流程驱动业务”模式的运用，实现了标准作业产生计划、计划启动流程、流程驱动业务，使职能式管理向流程式管理转变。用表单“留痕”传递业务流程，不仅解决了业务流程分裂而造成的信息壁垒问题，还为按程序办事提供了坚实保障，为业务流程的持续改善提供方向和数据支撑。

公司运用“流程驱动业务”理念，以业务流程为主线，系统梳理出部分流程不顺畅的关键业务流程；以表单为流程的载体，完成了技改、交机备忘录、外场故障管理、科研费用、财务借款报销等8个重点业务、100多份表单的信息化固化，使全业务流程无缝串接，实现了问题透明、管控有效。公司率先对流程驱动业务模式进行了工程验证，为信息化系统按照流程驱动业务理念进行迁移重构奠定了技术基础。

完善管理者标准作业管理系统

企业的经营过程包括以计划为牵引的科研生产过程和难于用计划牵引的持续改善活动。昌飞公司将这种过程定义为“A+B”流程管控，其中A流程指科研生产业务，B流程服务于A流程。以A流程产生问题为基础，通过统计分析发现存在的差距或问题，并逐步解决这些差距和问题；通过持续改善，从而实现A流程在单位时间内创造价值的最大化。管理者标准作业是B流程，结合“管理者标准作业启动计划、计划触发流程、流程驱动业务”理念，管理者标准作业运用“流程驱动业务”模式，重在解决问题背后的问题，促进精益改善落地。

公司开发了基于干部岗位目标责任制的业务域管控系统、管理者标准作业管控系统。整个业务域工作重点关注干部的基本履职情况，包含没有来源驱动、需要履职工作的业务；不断夯实基础，以管理者标准作业为驱动、以执行作业流程过程中的问题提出和持续改善为关注点，进一步实现标准、规则、要求、程序等固化。通过周期性自动触发计划，以此真正落实持续改善的B流程。

探索开发智能制造管控系统

公司以旋翼系统制造总厂为智能制造试点，解读智能制造“状态感知，实时分析，自主决策，精准执行”四大基本特征，构建智能生产管控系统，建立“三库一线”（毛坯库、零件库、工具库，生产线）为主体的仓储物流模式；完成了“企业层-工厂层-生产线层”的数据贯通，以实现设备精确排产，产品、毛坯自动配送，工序物流适时流转。同时，融合调度职能，能够对物流设备和立体库设备运转进行远程控制，最终实现生产制造过程透明化，进而达到制造工序流和仓储物流的精细化管控。

搭建财务流与信息流

统一的成本核算体系

昌飞公司依托信息化，关注企业科研生产全过程的成本，建立财务流与信息流的逐渐统一。搭建成本核算数据库，开发成本管理系统和科研费用管理系统，以费用归集为主线，串联科研、生产过程中所有与费用相关的业务，实现财务数据流与业务信息流的融合，有针对性地消除浪费，降低成本，为精益生产提供目标和方向。

通过多年来的管理推进与信息化发展，昌飞探索出了一套符合实际的管理理论和方法论，具备了以系统思维推进信息化建设的基础。围绕战略落地能力的提升，公司推进管理创新与信息化的深度融合，为企业追求价值最大化目标的实现提供源源不断的动力。