激活“第一资源” 点燃“第一动力”

张博欣　曹承君
　　人事、劳动、分配“三项制度改革”是促进国企瘦身健体、提质增效的重要举措。近年来，航空工业华燕在构建“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“六能”机制上下功夫，不断增强发展活力和市场竞争力，激活“第一资源”，点燃“第一动力”，推动企业高质量发展阔步迈进。
　　管理人员“能上能下”
能上，就是选贤任能，使能者得其位、尽其才；能下，就是新陈代谢，是一种活力机制。在传统观念里，进入国有企业，意味着端上了“铁饭碗”。人事制度改革也就是要打破这样的传统观念和预期，让实干者有舞台、会干者有平台，不干者腾位子，以正确的用人导向引领公司全体员工干事创业。
　　今年，华燕实行经理层成员任期制和契约化管理。一种以岗位任职资格为基础，以岗位固定任期( 一个任期是三年)为前提，在任期内以明确的、刚性的绩效目标和奖罚标准的契约关系为保障，根据协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任或解聘的管理方式。同时进一步加强中层干部管理，组织修订《中层干部薪酬管理办法》《中层干部管理工作规定》《中层干部组织选拔实施细则》等重要制度体系文件。明确实行试用期制度，通过组织选拔、竞争上岗和对外公开招聘方式选聘中层干部岗位人员，都要通过为期一年的试用期考核，聘期内实行严格管理和考核，对违反有关规定、因履职不到位在年度考核中达不到规定要求，组织认定不适宜担任现岗位的干部坚决予以调整或解聘。营造“能者上、庸者下”的良好氛围，有效激发管理岗位竞争意识，形成“实绩实干”的思想意识，促进人才梯队建设。
　　员工配备“能进能出”
华燕实行“长家分离”。在岗位体系建设方面，公司依据职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素养和行为标准的相似性进行划分，形成岗位序列；再根据岗位业务活动性质与过程、产出结果的相似性或一致性，划分7个岗位类别，包括研发设计类、工艺技术类、共性技术类、市场类、职能管理类、技能类、辅助类，覆盖公司所有的岗位。
　　畅通人才进入和发展渠道，完善人才供应链。实行员工“引得进、留得住、退得出”战略。依据各岗位类别员工所承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低、业绩贡献大小等进行若干个职级、职等划分。并且制定相应的任职资格标准，主要包括职级资格、个人能力、业绩贡献三个维度。强化人才盘点结果的运用，形成兼顾业绩表现、能力素质、潜力空间、奋斗状态的退出机制。
　　薪酬收入“能增增减”
华燕将职工收入与企业效益挂钩、与岗位业绩挂钩，以岗定薪，岗变薪变，能升能降，调整工资收入分配差距，充分调动员工积极性、主动性。
　　今年，华燕开创“干多干少不一样，干好干坏不一样”新局面，健全公司二级单位薪酬分配办法，各二级单位根据工作具体情况，建立科学的二次分配办法，形成薪酬与效率、效益、贡献紧密挂钩的能高能低的分配制度。同时，进一步健全和创新分配制度，依据现行的有关法律法规和企业实际情况，进行部分修订完善，推进薪酬结构调整，薪酬总额包括固定部分和浮动部分，浮动部分随公司经营效益、单位绩效考核情况上下浮动、能高能低，员工思想上实现“要我工作”向“我要工作”转变。
　　科技、人才、创新对国家建设和发展起着基础性作用、战略性支撑。近年来，华燕聚焦主责主业，贯彻落实航空工业党组“创新决定30条”，加强前沿技术探索与核心技术创新，把人才发展作为打造领先创新力的重要措施，在三项制度改革中将资源进一步向研发倾斜，在创新实践中培养锻炼更多的科技人才。2022年，华燕科研预研项目拓展至90项，紧密围绕“高质量”“高科技”“高端制造”，加大研发投入力度，不断增强自主创新能力，通过型号研制、预先研究，促进科技人才快速成长。同时，华燕聚焦发展所需，加强与校企对接合作，着力引进科研重点领域人才，扩大招聘规模，进一步打造匹配新时代科技创新需要的人才队伍，全力推进公司从生产型企业向科研生产型企业转型。