高质量发展之路，我们这样走

　　作为C919飞机国内唯一提供完整系统的一级供应商，航空工业上电携C919飞机顶部控制板亮相第51届范堡罗国际航空航天博览会。航空工业上电公司大门。全国产化视景仿真系统。智能仓储物流系统。新一届党委领导班子。

本报记者　袁新立
通讯员　迟林华
　　从上世纪50年代初到70年代末，逐渐形成专业的航空电器厂格局，具备成批稳定地为主机厂生产配套航空电器产品的能力；
　　2005年，在市场改革大潮中完成公司制改制，实现了从传统机载小厂向现代化公司的转型，技术谱系图和发展路线图逐渐形成；
　　党的十八大以来，企业发展方向愈加清晰，聚焦航空主业，聚力技术创新，战略转型实现新突破，科技型企业轮廓初显，实现从产品供应商到系统解决方案供应商的角色转变，企业展现出越来越成熟的转型格局、越来越稳健的发展定力；
　　2020年，“十三五”圆满收官，企业单机配套能力实现由百万级向千万级跨越，科研员工占比超过60%，年科研投入超亿元，一个创新型的现代化高科技企业，在新时代焕发出勃勃生机，正以自信自强、充满生机的崭新面貌迎接党的百年华诞。
　　如何从一家“小、散、弱、乱”的机载小厂完成向现代化高科技企业的华丽转身？航空工业上电用自己的豹变之路，给出了答案。于上电而言，这是一条满是荆棘坎坷的奋斗之路，更是一条不断挑战远方与超越自我的发展之路。在这条路上，变换的是行路之人，一直不变的是对发展初心和既定战略的坚守。
　　当时代的巨轮轰响着驶进2021的大门，“十四五”大局开启，上电人整装再出发，决心走好走实这条高质量发展之路，向着更远的目标迈进。
创新，稳居企业发展的“C”位
　　在已经发布的“十四五”规划纲要中，创新被摆在了我国现代化建设全局的核心位置，同时指出企业要成为创新的主体，以创新推动高质量发展。
　　作为早已将打造创新型高科技企业作为目标的上电，对创新之路上的苦后回甘有着更深的体会。2020年底，上电将公司最高荣誉授予了新技术研究所“某型号应急助航灯光车竞标团队”，并进行了隆重表彰。这个平均年龄只有30岁的项目团队，通过两年坚持不懈的努力和全力以赴的攻关，先后突破了灯光系统、无线控制系统、电源管理系统、车辆自动巡线和自动布收系统等60余项技术难题，完成了关键产品研制、测试以及总体方案设计，最终成功中标。
　　这个项目的成功，再次证明上电自主创造的创新能力经受住了考验，使上电这个长期从事机载产品研发的企业，首次担任完整系统的总师单位，成功转型承担复杂系统工程的研发，让科技型企业的色彩更浓更亮。
　　项目的竞标成功，将在未来为上电带来数十亿的销售收入，而由项目带动团队和人才的成长，将会更长远地推动上电的发展。对于年轻的技术人才，上电既为其提供成长的平台，更为其提供大胆放手去干的机会和信心。“在我入职的第一天，正好赶上这个项目召开技术会，项目负责人就把我也叫上一起参加。当时对于整个项目的介绍很简单，我拿到的材料只有两页纸，我很幸运从项目最初阶段就加入团队。之后，我和团队一起从最简单的需求调研开始，然后是概念设计、系统设计、产品设计，一直走到项目竞标成功。我们公司领导经常提及的一个理念，就是产品创新要面向市场，要实现商业上的成功。我们获奖的项目从一开始启动就是遵循这样的理念。”2018年5月入职的张莉，如今已经是新技术研究所的技术骨干，像她这样在项目中迅速成长起来的年轻人，仅新技术研究所就有40多名。“我的专业是光学，但是这个项目不但涉及光学，还涉及车辆、电源管理、无线控制、机器人布收等许多专业，这就逼着我和同事们去学习。新技术研究所的学习氛围非常好，而带着项目去学习，就会使我们成长的更快。”
　　提升创新能力，必须锻造创新人才，张莉的成长像一滴水，折射出的是上电筑牢人才基石，实现创新驱动发展的全貌。“十三五”期间，上电相继成立多个专门的技术研究所、实验室、工程应用中心等，或全面探索新技术、新领域，或主动出击、精准攻取，或快速决策、高效协同，形成了“技术创新—产品创新—产业发展”完善的创新组织机制。同时，上电以做实博士后工作站为切入点，积极筹建院士工作站，不断壮大高层次人才队伍，提升技术人员比例，加大领军人才的培养力度，形成了一支高素质人才队伍，“十四五”期间，技术人员占员工比例将从61.5%提升到70%。在重点选定的前沿领域，累计开展预研项目超过110项，完成国家、省部级和集团级课题申报50余项。通过预研，上电在国内首次突破Gcd/㎡级超高亮度强光照明技术、荧光陶瓷表面结构设计与控制技术、基于OLED的高显色高光效混光优化技术、基于生理心理特征的特殊环境光色调控技术等一批具有发展前景的关键技术；从座舱设计、人机工效、虚拟现实、人工智能、3D告警等多角度推进新一代人机交互基础性、前瞻性技术研究，成功研制触控CPA智能交互原理样机，实现人机交互多专业融合发展。
　　培育增长极，就是培育企业的未来
2020年，企业营业收入突破16亿元，防务业务达到13亿元；“十三五”的五年，企业营业收入较“十二五”增长近80%，企业净利润增长76.84%，EVA增长70.37%，年复合增产率连续五年保持两位数，企业ROE、人均收入、利润等经济效益指标处于行业先进水平。
　　这是上电在“十三五”发展期间交出的答卷。成绩显而易见，但这也不能让上电在未来的发展道路上有丝毫的松懈。没有忧患意识的企业，是一个没有希望的企业，一路走来的不易，让上电对于未来发展时刻保持着紧迫感和危机感。企业的发展如行远路，在乎久久为功而非一时之快速。“上电要实现高质量的发展，特别是要到本世纪中叶建成一流的声光电领域创新型高科技企业的目标，就必须保持合理的增长速度。只有这样，才能不落后于竞争对手，才能有足够的能力持续投入技术创新，才能为保证企业的可持续发展构建战略安全边界。”这是上电的领导班子对自己的警醒，也是上电未来发展的宣言。
　　“十三五”期间，上电防务业务营业收入已经翻了一番，到“十四五”收官之时，要实现营业收入在现有的基础上再翻一番，成为集团公司30亿级的领军企业，难度显而易见。很明显，现有的业务已经无法支撑这样的目标。提升核心竞争力，培育新的战略增长点，早在“十三五”期间就被上电提上了日程。而打造强光照明产业、模拟仿真产业、地面装备产业、民机产业、核心器件产业和人工智能产业六大战略增长极，这将是上电下一步发展的重点。
　　“对，我们是公司未来的战略增长极，也就是未来将实现爆发式的增长，产值大规模增加的业务。”谈及未来发展，模拟仿真事业部的徐杰的话语中既有兴奋和自豪，更满怀希望和憧憬。“随着军队改革加速，飞行训练的强度和要求在日益提高，对飞行模拟器的需求也随之增加，这让我们看到了更多的市场机遇。事业部的成立，进一步强化了模拟仿真产业的培育和发展，我们已经有了一定的技术积累和成果积淀，这将成为我们‘十四五’期间的战略增长极之一。”
　　其实早在2016年，上电通过详细的市场调研，结合自身专业发展趋势，决定切入模拟仿真业务领域。2017年，模拟仿真业务、非航防务业务进行整合，成立了非航防务事业部。从2016年到2019年，模拟仿真业务一直是上电重点培育的新兴业务之一。“飞行模拟器涉及近10个专业系统，成立模拟仿真事业部后，我们的业务将立足于座舱系统、视景系统两个优势专业，为国内各模拟器总体单位提供最专业，最可靠、完全自主的系统解决方案。”
　　随着市场潜力的逐步释放，上电预计在“十四五”期间，模拟仿真事业部的产值将达到5亿/年，到“十四五”末期有可能突破7亿/年，成为真正的战略性产业。
　　可以说，培育增长极就是培育未来，而像模拟仿真事业部这样的增长极，上电在“十四五”规划中就设立了6个。核心器件事业部的成立，即是出于对于未来市场前景的看好，更是对于保障自身发展安全的需要。“为了给我们公司控制面板组件及调光系统等战略性产业提供强有力的支撑和安全壁垒，公司决定成立核心器件事业部。现在外面的环境不断发生变化，也隐约出现了制约我们核心竞争力的风险，所以在核心元器件方面，我们要做到自主和有保障。”核心器件事业部的梅宇飞感觉自己身上有更重的担子。
　　让听得见炮火的人呼唤炮火，套用在企业中就是要让离客户最近的人有指挥权。在上电的组织架构中，事业部直接面向客户，所以从市场需求到产品研发，事业部有着最短的决策流程和最快的反应速度。“事业部内部完全打通了设计、工艺、生产三个环节之间原有的壁垒。我们可以根据客户和市场的需求快速做出响应和决策，组织产品研发，设计部门负责产品设计，装配部门负责工艺和生产。”对于核心器件事业部的发展，上电的目光看得更远。在上电的目标规划中，核心器件事业部目前还不是一个利润中心，需要经过4~5年的培育，在“十四五”末才会将其定为利润中心，并将业务从航空领域逐步推广到非航防务领域。
　　新技术研究所作为上电近年来设立和重点打造的3个研究所之一，它既是一个研究所，更是一个孵化器，是上电创新驱动发展的重要力量。在新技术研究所，近年来人员的流动性逐年增大，一个原因是高学历人才在不断地被吸纳引入，充实到科研队伍中；另一个主要原因就是技术成果逐年增多，特别是从0到1的原创性技术研究成果逐年增多，向产业转化的速度也在加快，项目研究团队纷纷转变为新兴业务团队。“我们既做前沿研究，也做集成式创新，等技术成熟了就会向产业转化，进行培育，成为公司的一项新业务。”也许从这里孵化出的新业务，就是上电的下一个增长极。
改革，也可以和风细雨润物无声
　　改变，是唯一不变的事情。这句看似拗口的话里有着最为简单也最为通用的道理。2021年是航空工业的“深化改革年”，这为上电持续推进自身的深化改革提供了契机和动力。而深化改革，从根本上说就是管理的变革，就是通过管理的变革为高质量发展筑基、拓路、减负，让企业轻松上阵。
　　“我们必须认识到未来的竞争是管理的竞争，无论环境和技术如何变化演进，公司未来的生存和发展都必须依靠管理进步。”在2021年的公司工作会上，上电领导班子牢牢扣准了关乎企业未来高质量发展的根本。
　　从2021年第二季度开始，上电将正式引入世界一流的咨询机构，重点聚焦AOS流程和组织架构，对公司组织架构和业务流程进行全面诊断、分析，提出改进举措。这是党的十九届四中全会提出的推进治理体系和治理能力现代化在上电的具体抓手，是落实集团公司和机载系统党委提出“对标世界一流”的具体举措，也是落实集团AOS建设的重要途径。上电希望通过这次管理咨询，全面提升公司干部队伍的认知维度，变革思想，使广大干部和业务骨干聚精会神，主动学习，对标世界一流，实现能力提升。
　　企业深化改革的根本在管理，而基于数据的精准管理则是现代化高科技企业的突出特征。
　　2019年10月，上电ERP系统正式上线，拉开了企业精准管理变革的大幕。引入和应用ERP系统，是上电业务高速发展倒逼管理手段变革的必然结果。作为上电推进“两化融合”的主要抓手，ERP是上电企业信息化建设的核心和关键，ERP建设通过集成PDM、CAPP、SRM、WMS等多个专业系统，内部整合研发、工艺、制造、试验、物流配送等各项资源，外部链接客户和供应链，将管理和运营紧密结合，并以ERP为核心，建成“业财一体、三流合一”的企业资源管理网络。同时，通过引入和应用ERP系统，以财务绩效为牵引，自上而下的将制度、标准和流程固化成企业规范运行的基础架构，以支撑企业达到精细化管理和流程化运作的目的，使企业彻底抛弃粗放式的发展模式，变革管理，提质增效。“十四五”期间，上电将以ERP系统的深化应用为牵引和纽带，以集团“数智航空”建设和“工信部制造业与互联网融合试点示范单位”为契机，为企业高质量发展提供“数智”加力。
　　变革，不只是暴风骤雨，浪击船头，也可以是和风细雨，润物无声。相对于AOS对企业管理进行顶层设计，ERP实现企业的全流程数字化，和风细雨式的精细化改革，则更能激发企业的微观活力。“防务工程部不直接承担创新任务，而是作为公司创新环境的优化者，通过不断推出一些改革激励措施，让更多的人参与创新，敢于创新。比如通过设立每年100万元的创新基金，开展技术创新、管理创新、质量革新、工艺攻关和五小活动评选，激发全员特别是一线工人立足岗位做贡献，调动各级人员参与创新的积极性和主动性。”防务工程部部长朱锦超，这位从照明研究所技术岗位成长起来的企业中层，更了解企业改革的触角应该伸向哪里。
　　针对分配体制上的不足，上电多年来持续推进分配体制和激励机制变革，推行“优享计划”，建立完善多跑道、多层次的激励机制。通过实施岗位分红、项目分红、特殊人才津贴，设立每年600万元的价值创造基金，建立包括“最受尊重团队奖”“上电之鹰”等在内的荣誉奖励体系，打破论资排辈和吃大锅饭的陋习，进一步激发核心骨干积极性、主动性和创造性，初步形成向关键岗位人员倾斜、向价值创造者倾斜的薪酬激励机制。
　　上电还积极响应国家人才强国战略，深化人才发展体制机制改革，不断优化人才结构，搭建结构合理的人力资源基础。目前，企业硕博以上学历占比较“十三五”初实现翻番，本科及以上学历占比达到76.7%，研发人员由44%上升到61.5%，员工平均年龄34岁，逐步形成了高科技企业的人才结构。
　　党建引领，让企业经得住考验
　　2021年是中国共产党成立100周年，是党中央擘画第二个百年奋斗目标，开启新征程的出发之年，这对于进一步强化党的领导、党的建设，充分发挥“根”和“魂”的独特优势提出了更高的要求。
　　2月20日，党史学习教育动员大会在北京召开，习近平总书记在会上强调，学党史、悟思想、办实事、开新局，以优异成绩迎接中国共产党成立一百周年。此后，全党全国掀起了紧张务实的党史学习教育浪潮。根据党中央、集团公司党组的部署和安排，航空工业上电迅速响应，启动公司党史学习教育，采取理论学习中心组学习、举办读书班、专题培训以及“三会一课”、主题党日、专题组织生活会等形式，开展主题突出、特色鲜明、形式多样的学习活动。
　　在全党开展党史学习教育，是牢记初心使命、推进中华民族伟大复兴历史伟业的必然要求，所以能否推动和实现企业的高质量发展也是检验企业党史学习教育是否真正取得成果的重要标准。上电党委提出，要以党史学习教育为契机和抓手，更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围，主动适应新发展阶段、新发展理念、新发展格局,不断提高把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的政治能力、战略眼光和专业水平，敢于担当、善于作为；按照集团党组部署，践行航空报国、航空强国使命，要通过长期性部署、结构性创新、根本性整合，将党建资源和优势转化为上电干事创业、高质量发展的内生动力。
　　无论是创新驱动，还是培育新的增长极，人才都是关键因素，加强党管干部、党管人才，就抓住了企业发展长久动力这个牛鼻子。而党管干部、党管人才的根本，就是要在企业内树立正确的选人用人标准、树立正确的选人用人导向。
　　坚持党的领导，关键在于建设一支忠诚、干净、担当的干部队伍；企业能否更快发展，关键在于打造一支善于打胜仗、能够打胜仗的员工队伍。干部“能上能下”、“能进能出”彻底破除了产生本位主义和思想惰性的土壤；坚持“想干事的给机会，能干事的给平台，干成事的给激励”则能够最大限度地激发企业职工、尤其是年轻职工勇于担当作为的进取心和积极性。近年来的发展实践证明，上电坚持推进实施的“青苗”“深耕”“领航”“优享”培养计划，是适合人才队伍特点和成长规律的培养机制，能够持续优化企业的人力资源结构。在企业内部，上电构建的“长、家、匠”分离的特色人才培育体系，通过多品牌、多模式深化“10+”培训模式改革，全力推进价值塑造、能力培养和经验传授“三维一体”人才培养战略落地，为公司可持续发展提供了雄厚智力支持。上电着力打造的善创新、强韧性、敢成长的领军和骨干人才队伍，在企业创新转型发展中担当着推动技术、产品、管理跨越发展的重要角色，发挥着重要作用，为推动企业持续高质量发展提供了源源不断的动力支撑。
　　岁月不居，时节如流。“十四五”的征程已经开启，航空工业上电正以二次创业的劲头，锚定“十四五”五年发展和2035远景目标，以持续推动高质量发展为主题，以改革创新为根本动力，以集团公司“一心、两融、三力、五化”发展战略及公司“十四五”发展规划为指导，在主业突出、技术创新、运营效率等方面持续发力，实现企业行稳致远，奋力谱写上电改革发展新篇章。上电将以时不我待、只争朝夕的精神，以全力冲刺之姿起好步，以背水决战之势开好局，为新时代、新征程实现开门红，为实现企业更远的发展愿景积蓄长久之力。