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  2. 第3635期   20210115
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坚持创新提升能力 体系优化转型升级

——航空工业洪都“十三五”管理能力提升建设纪实

刘佳毓 郭红亮
  “十三五”时期,面对国际形势深刻变化、国家经济体系结构性改革的新形势,航空工业洪都提出了“打造核心能力,构筑发展平台,创造新的突破”的转型升级目标,通过聚集产品、技术、改革管理三大领域,构筑军民互促发展与运营管理服务两大平台,着力打造企业核心竞争力,提高航空武器装备研发制造能力,为国防能力建设贡献洪都力量。
  洪都公司坚定不移贯彻国企改革部署,遵循航空工业AOS管理体系建设总体要求,对标国内外一流企业,识别分析短板弱项,以业务流程为主线,全业务域开展流程治理,科学策划、分步实施,用体系化的创新变革推动企业管理转型升级。
  以流程为核心,推进管理体系建设,提升企业治理能力
  流程是企业运行的核心,是价值创造的过程。公司从架构入手,重新设计高阶业务流程场景,科学划分业务域和流程组,确定各业务域和流程组所有者,再由流程所有者牵头对标一流企业,制定业务域管理提升方案和措施计划,开展流程与制度同梳理、同建设,促进制度体系与流程体系的匹配、体系协调、价值互补,稳固企业管理基础。
  坚持把合规经营摆在前面,制定合规管理制度。公司分解重点合规领域管理要素,将业务流程模型与合规要素进行挂接,确保合规管理要求落实到业务流程中,实现流程与质量体系、风险内控、安全保密体系等的初步融合。
  关注流程执行效率,提高业务运行质量。公司搭建流程监控平台,实现了部分重点业务领域的流程绩效监控和考核。通过对业务流程执行数据的测量和分析,快速识别运行效率低下或控制薄弱的流程步骤,查找流程问题点,通过步骤简化合并、时序调整等措施,对合同审签、财务付款、固投资产投资等业务流程进行精简优化,消除不增值、冗余、低效率、不合规的环节,向流程要效率。
  开展组织机构与流程的适配,调整优化组织机构。公司开展基于流程的定岗定编,明晰岗位责任,明确岗位职权,优化岗位设置,标准化配置生产单位管理岗位,完善岗位说明书,强化岗位权责体系,实现流程岗位协同、活动职责融合,充分挖掘岗位价值。
  以目标为导向,优化组织绩效管理模式,提升企业整体绩效
  为落实企业发展战略目标,洪都公司持续优化组织绩效管理体系,对接航空工业考核重点,推进分层分类考核模式改革,探索法人模式下的设计所考核方案,增强厂属设计所的市场意识,真正发挥研发作为核心竞争力的经济价值。
  “十三五”期间,洪都公司面临科研生产、融合发展、搬迁建设和厂办集体企业改革四大攻坚战,任务繁重。为完成既定目标,洪都公司与各责任单位订立科研生产交付责任状,倡导党政班子同功同责,明确相应考核激励办法,形成“完成任务、兑现收入、多劳多得”的激励机制。与此同时,以目标为导向,优化各级计划考核关系,强化计划管理,细化指标考核内涵,加强质量过程管控,加大“两清”考核力度,优化交付绩效、构建多维度经济效益评价指标,促进各领域绩效显性化和工作规范化,提升企业整体绩效水平。
  以信息化为手段,提升信息化支撑能力,打造“智慧洪都”
  信息化支撑能力是企业核心竞争力的重要一环。“十三五”期间,洪都公司围绕产品研制及生产交付,深入推进信息技术在产品生命周期、管理业务流程、企业价值链的全面应用,实现信息技术与制造技术深度融合,使信息化平台做到“好用、管用、实用”,支撑洪都开展创新研发、精益生产和协同管理。
  产品设计与协同研制方面,公司打造异地协同研制平台,实现企业间协同;优化研发模式,全面推进基于模型的系统工程,大幅提升设计制造一体化的数字化协同研制能力。
  生产制造方面,公司建设单架次生产管控系统,实现对新的生产计划与执行管理模式的承接,使生产配套缺件显现化、生产过程透明化,并形成生产管控、ePDM和MES等系统集成与业务协同;应用生产条码信息化,解决生产过程中信息流和实物流的一致性,实现生产交付信息“一码到底”;开展面向精益化生产的业务融合设计应用,不断提升精益化管控能力。
  运营管理方面,公司不断推进综合管理信息化项目的深化应用,加强数据架构治理,做好数据管理和业务智能可视化展示系统的应用示范,提升现有管理信息系统应用深度和广度;构建面向决策的“战略—经营—绩效”一体化运营管理平台,实现对全业务过程人、财、物的协同管理,助力管理能力再上台阶。
  以解决问题为关键,深化国有企业改革,打造改革脱困样本
  “十三五”期间,洪都公司抓住国企改革历史机遇期,大力推进企业办社会职能移交、厂办集体企业改革、退休人员社会化移交等工作,解决历史遗留问题,激发企业活力。2020年,公司入选全国百户“科改示范行动”企业。
  剥离国有企业办社会职能。公司全面实现“三供一业”分离移交,完成供水移交21600户、供电移交21607户、供燃气移交1640户、物业移交20750户;对企业办教育机构“江西航空职业技术学院”实施重组改制,通过引入社会资本,实现85%的产权转让,完成剥离国有企业办社会职能方面教育机构改革任务;率先实现14242名退休人员社会化管理移交,是航空工业、江西省单个区域移交人员最大的单位,成为央企改革“急先锋”。
  积极稳妥推动厂办集体企业改革。公司仅用一年多时间,安置集体企业职工9823人,基本解决集体企业职工安置问题,集体企业销户工作同步开展,完成29家集体企业清算注销、2家企业改制、9家企业破产立案工作,彻底解决集体企业小散企业弱、亏损企业多、劳动关系杂、企业负债高和历史包袱重的根本问题,打造改革脱困样板。
  全面完成“瘦身健体”清理工作。公司先后完成江西洪都航空工业进出口有限公司清理注销,江西洪都数控机械有限责任公司由控股变参股,“僵尸”企业江西洪都丰隆摩托有限公司破产裁定、税务及工商注销,有效控制了法人户数及层级,为企业聚焦主业、轻装上阵扫清了障碍。
  成功实施市场化债转股。抓住国家推动实施市场化债转股降低企业杠杆政策的有利时机,公司以“先债后股”的操作模式,成功实施市场化债转股,减少带息负债20亿元,全面完成降杠杆减负债任务,成为航空工业首家实施市场化债转股的单位,江西省内央企首例,改革“试水”取得实效。
  洪都公司坚持改革步伐,稳中求进,圆满完成了“十三五”科研生产任务,荣获1项国家科学进步一等奖、3项国家级管理成果二等奖,被江西省工信厅评为江西省管理创新示范企业。“十三五”期间,营业收入、利润总额、EVA的年均增速分别达17%、9%和71%。2020年,洪都公司实现总收入、利润总额、EVA分别比“十二五”末提高了117%、56%和14倍。
  展望“十四五”,洪都公司将深入挖掘管理的价值,持续完善管理体系建设,加快向流程型企业转型,保障企业高质量发展,朝着“航空强国”战略目标稳步前进!