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航空现代供应链管理体系的构建之“道”
SCOR模型五大管理流程。
供应链网络优化。
卡拉杰克矩阵。
王峥 李莹
航空制造的复杂度在小批量行业中属于顶级，复杂的航空供应链管理必须要运用先进的理念和工具。把握航空现代供应链管理体系的构建之“道”，才能降低管理的复杂性和难度，提升管理水平和效率。
提及供应链管理，就不能不 说SCOR（Supply-Chain Operations Reference model，SCOR）模型。要建立世界一流的航空供应链管理体系，可以以供应链运作参考模型作为借鉴，构建航空现代供应链管理体系。
SCOR模型
SCOR模型最为人熟知的便是下图的五大流程。如果说物料清单（Bill of Material，BOM）与工艺路线是产品制造的灵魂，那么SCOR模型就是供应链管理的“BOM与工艺路线”。SCOR模型的核心功能分为三点：一是建立了一个端到端的整体模型；二是建立了一个层层分解，用巧妙构思建立勾稽关系的可分解体系；三是针对层层分解的独立单元设立了可量化的指标体系，形成了牵一发而动全身的有机整体。
通过上面的表述，读者也许能了解到：真正应用这样一个模型，需要一个端到端的管理系统，这也是为什么SCOR模型远没有高级排产计划等单一功能的工具应用广泛的原因。
“完美订单履行率”是SCOR模型的第一个指标，如果将其与航空制造业的实际相结合，按SCOR模型的五大流程进行分解，或许更容易体会SCOR模型的应用场景。
完美订单履行率=Total Perfect Orders/Total Number of Orders * 100%，该指标涵盖了向客户承诺的数量、时间、质量等要素，若其中有任何一项未能满足，其结果为0；仅当同时全满足时，结果为1。此外，如果我们沿各级BOM与工艺路线逐级向下分解，则意味着每级供应商都要100%的完成承诺，我们才能获得那个1。对于国内的航空主机厂，完美订单履行率关键在成品，但成品的完美订单履行率关键在哪里？我们如何控制？我们如何在现有的体制和机制下，打破各个主机厂与辅机厂以及厂内部的部门界限，实现跨区域跨实体的供应链管控？面对各个航空企业库存水平高、两金占用大的现状，如何通过SCOR模型进行整体分析与分解，找到影响完美订单履行率的关键因素，从而从改善整体成本、交付水平的角度找到结构性调整的解决方案，有效降低供应链整体成本，提升完美订单履行率，是从业者需要思考的问题。
供应链顶层设计理念
若要回答SCOR模型提出的问题，势必要引入供应链顶层设计理念。在该理念中，供应链成本和效率的70%是由供应链设计决定的，20%由供应链计划决定，10%由供应链计划执行决定。所谓供应链顶层设计，是通过集中资源、设计合理的策略，来解决航空供应链管理中的主要矛盾，科学合理的供应链顶层设计能够有效提升供应链设计及执行环节的效率，提升完美订单履行率。
由于历史因素，目前我国航空制造业资源分散，各级供应商、加工/制造厂、总装厂、客户间的网络结构呈现出多点对多点的局面，难以实现跨区域、跨实体供应链管控。结合完美订单履行率这个指标达成与供应链网络结构优化这一应用场景，或许能让读者感受到供应链顶层设计理念的作用。
在目前航空单点直连的离散型供应链网络结构，供应链上的各个组织都是各管各的，那么结果一定是局部最优，而如上所述，完美订单履行率需要跨区域跨实体协同，但这样的网络结构是无法提供物理和策略上的支持。
在供应链设计上，能否对供应链网络结构进行一定的优化并通过改善采购与库存管理策略，来提升完美订单履行率？答案是肯定的。可以通过以下操作方式来实现：
首先通过统一采购，将主机厂与成品供应商的物料齐套率管理与主机厂、成品供应商的生产计划在同一个平台上形成有效协同；同时，在供应商聚集的区域设立共享共用的集并仓，按主机厂、成品供应商的生产节拍实施即时配送，这样做突破了物权等管理限制，形成了支持供应链全局性协同的物理操作平台；随后，由于成品供应商的产能限制需要储备一定的预设库存，为应对供需双方的波动需要设立安全库存，而在原供应链网络结构和分散设置库存策略的情形下，各单位受限于两金考核的指标压力和各自控制库存的现实，是无法实施增加别人库存保障自身的完美订单履行率，而如统一由第三方负责采购、库存管理及生产配送服务，则可实现全局的多阶库存水平优化。
专业第三方服务商可根据需求分析，增加可能严重影响完美订单履行率的物料库存，减少相对不重要的物料库存，通过改变库存结构而提高完美订单履行率，更可以通过延迟制造或延迟装配技术，将库存留存在各级供应商端，将库存分散于整个网络结构中，通过信息化、智能化的手段，管控物料准确高效的流动，这样通过提高主机厂和各级供应商的生产效率降低供应链整体成本，建立多方共赢互利，形成良性循环的航空供应链生态圈。
卡拉杰克模型
在做多阶库存优化时，我们会发现，物料在需求端及供应端的波动是影响航空供应链管控能力的重要因素之一，而每一种物料又有其不同的特点。那么，能否根据物料特性将其归类，从而更好地帮助供应链从业者制定不同的采购及库存策略？可以借鉴卡拉杰克模型的物料分类管理理念。
卡拉杰克模型从总体成本的影响程度、风险性和复杂性两个维度出发，将物料分为了四大类，分别为瓶颈型、战略型、一般型及杠杆型。
主制造商的完美订单履行率关键在成品，先以成品为例，帮助读者了解如何依照卡拉杰克模型制定相应的供应链管理策略。
航空业的成品件，如航空发动机，属于典型的战略型物资，其产品价值高、产品要求高，但只依赖于少数供应商。可见，要保证成品件的交付及时性及成本可控性，需要从供应商的管理着手，对战略供应商的管理，要视同内部管理，通过与战略供应商签订长期框架协议，利用业务的粘性，换取成本的降低、交付及时性的提升。
供应链从业者还会发现，集并仓的建立恰好能够帮助更好地与供应商形成联盟并管理成品件。集并仓本身具备集成功能，能够帮助战略供应商优化产能，同时可以与供应商建立联合库存，及时应对生产的紧急波动，高效管控成品件从采购、库存到生产的计划制订与执行情况。
对于此种长周期战略类物资物料，在与供应商签订长期框架协议后，可以尝试推动延迟制造。在集并仓储备胚料等通用半成品，当生产计划下达后，直接加工成个性化产品，从而缩短生产周期，更好地适应航空产品多品种、小批量特性。
其他三类物料，也可以分别制定供应链管理策略。
生产辅料、标准化生产设备等属于典型的杠杆物资，其产品价值高，可选供应商较多。可以利用统一采购的策略，与供应商竞价从而降低成本，同时采用供应商管理库存策略（Vendor Managed Inventory，VMI），提升交付的及时性。
涂料、危化品属于“小急难”的瓶颈物资，其产品价值虽不高，但供应难度很大，常常因为最小起订量、最小包装等问题造成报废、超期，给航空用户带来成本负担。可以利用多阶库存优化策略，再从集并仓进行分割配送、物资调剂，从而保障供应，降低成本。
低值易耗品、办公设备等一般物资，其价值不高，供应难度也较低。可以直接通过开架或超市等方式实现降本增效。
中航供应链希望可以与奋斗在各战线的航空人，共同科学地使用这些工具，在建设航空强国的征途中共同踏浪前行，共筑航空梦，为实现中华民族伟大复兴的中国梦装上腾飞的翅膀。