航空制造企业里的 产品经理

航空工业洪都　杨艳

创新、品牌、市场、客户，这些关键词越来越多地出现在我们的视野中，在实际运营管理中也正成为新的发展方向。

从垄断走向竞争，是实现国有企业结构性改革的重要一步。而竞争中凝聚创新、品牌、市场和客户的实质是产品，企业所提供的产品本身以及围绕产品所展开的营销、生产和管理模式，最终决定了企业生存的基础和可以实现的目标。研究波音民机公司的战略，我们发现其实波音认为产品就是战略，波音民机的公司组织结构里就融入了这样的文化，按机型搭建的管理结构，波音公司生产的每一种型号飞机，如波音737、747、787、777等，都是把它们作为独立的、单一的产品分别进行管理。这样从市场调研，到每个机型的设计、销售，再到生产组织和供应链开发，由产品经理负责统筹的结构都会呈现一种目标明确的高效状态。

在重组和并购的大潮下，大公司、大集团、多品牌战略已成为企业发展的一个重要方向，航空制造企业也不例外，大到国际机体制造企业，小到民用通用飞机制造商，都经历着市场的洗刷，“一个机型吃20年”的时代正在远去，推陈出新的速度随着信息化时代的到来而飞驰。客户需要更多的选择，不同的客户群会有不同的选择，进行品牌定位、整合资源，在“厂所合一”的洪都这样的企业，以列装单位为重点客户，积极开拓民用市场，创新性地设计产品，并对这些产品进行一系列的营销和管理是大势所趋。

从现有各部门设立的项目管理岗，可以看出项目管理的概念在很大程度上已经被企业接受，但是产品经理的概念还没有被真正理解和运用起来，产品经理的作用被低估了。必须明确“把一个机型当成一个项目来管理”和“把一个机型当成一个产品来管理”是不一样的。项目经理和产品经理的要求是不完全一样的，这个不一样的关键就是对创新、市场、客户和品牌的理解。产品经理确保在正确的道路上做着正确的事情；项目经理确保用正确管理方法把事情做好，产品经理和项目经理是一个互补的关系。项目经理负责指定项目的完成；产品经理负责产品生命的规划。而如果产品经理的权责没有得到合理规范和授权，这个极度需要创新能力和主观能动性的工作，就可能无法支撑公司市场开拓和战略发展。

目前，产品经理的职责在大多数航空制造企业是分散的,职能的划分固然有既定的好处，但缺陷也很明显，运营管理应该是基于产品的，市场发展中产品管理比运营管理更重要。产品经理不仅仅是型号总师，更应该包括所有相关的职能单位负责人，这个关键是产品经理思维方式的衍伸。没有对不同产品的全生命周期策划责任和战略定位，就没有一个系统的管理过程和清晰的权责划分，也无法实现科学有效的激励措施，缺乏对相关单位在不同产品上的参与度或执行力的正确考评。“铁路警察，各管一段”的结果，往往使得产品从研发到批产销售的效率大大降低，或者容易造成多产品运营冲突矛盾加剧。

航空制造企业需要产品经理，这和品牌管理体系的建设需求相符。产品经理负责产品管理，负责调查并根据用户的需求确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式、市场定位等，并推动相应产品的开发组织。而在航空制造企业中，更重要的是，产品经理还要设定机型/产品的生命周期，协调研发、营销、运营、财务、生产、质量等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。改变固有架构，以产品经理的标准培养各相关部门人员的思维方式，培养具备全供应链掌控素质和能力的人才；从基础市场分析到产品全生命周期管理；针对不同的目标客户，如军机、民机等不同的保密、市场、适航和服务要求，给出不同的解决方案，根据不同的成本、质量和交付追求，提供不同的定价、资源配备和服务，产品经理让市场开拓更高效，让设计创新更加具备市场化价值，让基础工作与战略目标紧密相连。

航空企业发展需要项目管理体系，也需要产品管理体系；需要项目经理，也需要产品经理，这是顺应市场规律的一种解读。