安荔枝
　　近年来，业财融合的说法很流行。业财融合就是在企业资源有限的前提下，财务和业务互相了解，互相支撑与服务，共同提升企业的整体效益。为了业务和财务的有效融合，财务人员一直在做不同层面的尝试。但如果业务和财务的固有思维没有打破，各类工具轮番使用，工作效果将会受到影响。航空工业新航业财融合以“四个抓手”来实现突破。 
　　确定一个业财融合的评价指标。财务和业务两个轨道有不同评价指标，没有共同的语言。J成本论引入时间因素，二元成本变为三元成本，即：数量*单价*时间。关键的一点是，将存货占用时间作为改善的评价依据。时间效率就是财务和业务的共同语言，存货周转速度就是业财融合的评价指标，是未来努力的方向。
　　全程参与，组织实施。有了统一的业财融合评价指标就有了共同的方向，财务人员千方百计加快存货周转。这时，单凭某一个部门单打独斗，还是无济于事。通过与负责生产、销售等业务的领导沟通，新航决定组成一个作战指挥中心，有组织的协调财务和业务行动，配置合适的资源，把大家的智慧都集中在如何消除物流、信息流断点，在无形中形成合力，一步步向着隧道前方的光亮掘进。为此，新航专门设立J成本“作战室”，把J成本项目改善过程数据及时显现出来，邀请公司领导定期查看数据、辅导进程、评价结果，完善大家的方式方法，并及时给予鼓励与支持。
　　回归业务现场，多业务合作。在实施J成本的过程中，财务人员更加清晰地意识到，利润来源于业务现场，改善举措离不开现场，作财务管理者，必须深入现场，努力与更多的业务元素融合一体，调度多部门一起，亲临现场，集思广益，就地解决。例如，在现场观察到，四分厂法兰零件在制品很多，一筐筐、一排排，严重阻碍物流顺畅。辅导中老师要求生产计划、物流管理、装配线长、质量管理等部门的人员都到现场，围绕问题，出谋划策，达成共识。不到1个月时间，法兰零件在制品减少40%以上。
　　聚力培育基层员工，持续推进。关于物品在库房摆放的货位问题，新航原有的管理坚持将物品存放货位固化到ERP系统里，货位完全固定。这样，就出现有的货位空着，也不允许其他物品存放的问题。保管员提出了将货位完全柔性化的建议，取消ERP系统里所谓固定的货位，一下子释放了大家的思想，在未来半年内，新航将消灭一个成品仓库。
　　我们要用尽量简化并浅显易懂的J成本论来培育员工，激发基层工作人员的学习热情，解决他们的后顾之忧，为财务人员实现自我、展现自我搭好舞台。只有基层员工每人每天都在自动自发改善，努力向着目标掘进，业财融合才会真正地持续下去，才会更快的穿越业财融合的隧道，迎来心旷神怡的未来。