为贯彻落实党中央、国务院关于实施国企改革三年行动的重大决策部署，总结交流改革优秀企业的好经验、好做法，深化推进“双百行动”，2020年10月27日，在试点两年多后，国务院国有企业改革领导小组办公室在广州召开了“双百行动”现场推进会。国务院国有企业改革领导小组办公室副主任，国资委党委委员、副主任翁杰明作了讲话并提出相关要求。中国航空工业集团有限公司资本运营部综合改革办参与了此次推进会，听取了5户企业主要负责人的交流发言。
在此次经验交流会之前，国务院国有企业改革领导小组办公室先后举办了科技型、工业类、外向型“双百企业”三次现场交流会。这四次交流会营造了“比学赶帮超”的改革氛围，共计有26家优秀企业被选中发言，在446家“双百企业”中脱颖而出，是国务院国有企业改革领导小组办公室遴选的具有示范效应的国企改革样本，它们是实践表率、改革尖兵、创新先锋、行动引领，它们的经验和做法，具有一定的复制推广意义。“他山之石、可以攻玉”，我们深感这些卓越企业的一些经验和做法摆脱了国企的束缚、突破了国企的禁区、超越了国企的传统、启迪了国企的改革，让改革成为动力、用改革激发活力，在此将这些优秀的经验、做法撰写成文以供分享，希望能给集团公司的改革带来一定的启发与借鉴。
一、“双百行动”改革回顾
国企改革的“双百行动”，是指国务院国有企业改革领导小组2018年决定拟选取“百”余户中央企业子企业和“百”余户地方国有骨干企业（简称“双百企业”），在2018~2020年期间实施“国企改革双百行动”，全面落实国有企业改革“1+N”政策要求，深入推进综合性改革。
2018年3月初，国资委发布《关于开展“国企改革双百行动”企业遴选工作的通知》后，2018年5月底，有200家央企子公司和近300家地方国有骨干企业踊跃提交了申报材料。遴选“双百企业”主要有三个标准：有较强的代表性；有较大的发展潜力；有较强的改革意愿。
2018年8月3日，国务院国有企业改革领导小组同意并内部下发《国企改革“双百行动”工作方案》，明确了指导思想、基本原则、主要目标、行动内容和组织保障等。
2018年8月10日，经过综合权衡遴选，国务院国有企业改革领导小组在国企改革“双百行动”信息化工作平台上公布了404家入选“双百企业”名单，其中包含95家中央企业子公司224家，涵盖32个省区市、兵团的地方国资企业180家。
由于央企和各地的积极性很高，“双百企业”不断扩容，2019年8月，增加到446家，其中中央企业子公司259家，地方国资企业187家。
纳入国企改革“双百行动”名单的企业有三个特点：一是上市公司，试点内容主要集中在混改、员工持股等。二是此前做得较好的试点企业，从此前的单项试点转向“一企一策”进行综合改革试点。三是经营困难企业，试点如何摆脱困境解决历史遗留问题。
国资委要求入围“双百行动”的企业“到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果”的目标要求是：实现“五大突破、一个坚持”，即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题等五大方面实现突破，同时要坚持党的领导。
“双百行动”是切实落实《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）的重要举措。自2018年启动“双百行动”至2020年11月的两年多时间内，为促进企业间的经验交流、学习借鉴、促进改革，国务院国有企业改革领导小组办公室先后组织了四次现场交流会：
第一次，2018年9月12日，在杭州举行了科技型“双百企业”现场交流会，海康威视介绍了改革创新发展的经验和做法，航天时代电子、南方电网综合能源等6家科技型“双百企业”进行了交流发言。
第二次，2018年10月12日，在烟台举行了工业类“双百企业”现场交流会，万华集团介绍了改革创新发展的经验和做法，中车齐车、国电南瑞等6家工业类“双百企业”进行了交流发言。
第三次，2018年12月17日，在徐州举行了外向型“双百企业”现场交流会，徐工集团介绍了改革创新发展的经验和做法，中航国际、中远海运集运等6家外向型“双百企业”进行了交流发言。
第四次，2020年10月27日，在广州举行了优秀“双百企业”好经验、好做法现场交流会，中国电器科学研究院股份有限公司（以下简称中国电研）等5户企业的主要负责人进行了交流发言。
由于2018年刚开始启动“双百行动”，大多数企业尚处于探索启动阶段，因此在优秀企业案例分享中主要围绕第四次现场交流会的企业以及之前的个别优秀企业进行剖析。
二、优秀企业改革分享
( 一 )改革卓著成效
“双百行动”实施近三年来，通过进行混合所有制员工持股及一系列改革创新，总体上看，“双百企业”取得了卓著的改革成效，在446户“双百企业”中：八成以上已经建立了外部董事占多数的规范董事会；半数以上企业有序实施了混合所有制改革，很多家企业成功上市；近200户企业在本级开展了经理层任期制和契约化管理，或者推行了职业经理人制度；100余户企业开展了股权、分红权等不同方式的中长期激励。
据统计，“双百企业”全员劳动生产率超出中央企业平均水平50.7%，近三年复合增长率达9.9%，企业活力得以激发、改革红利得到释放。
对几家优秀企业的改革成效简述如下：
1.中国电研改革成效
中国电研是2010年由科研院所转制组建的企业，成立于1958年，总部在广州，系中国机械工业集团有限公司所属二级子公司。通过实施“双百行动”，2019年人均薪酬比2016年增加了45%，员工离职率大幅下降，对改革成果的获得感显著提升。
2.电信天翼改革成效
电信天翼成立于2011年，系中国电信集团有限公司所属二级子公司。入选“双百行动”以来，创新活力、经营活力、市场竞争力显著提升。
3.中车株洲所改革成效
中车株洲所极其重视技术研发，拥有11个国家级创新平台和5个海外技术研发中心，在“一核两翼”（以“人与激励”为核心，以“产业分类改革+管理机制创新”为两翼）系统改革思路的指引下，改革成效明显。2019年，实现营业收入300亿元，利润总额28.40亿元，比2018年增加了21%，利润总额占营业收入比例9.47%；员工总数17500余人，其中研发人员7000余人，研发人员占员工总数比例大约为40%。
4.北方华创改革成效
北方华创不断完善中国特色现代化企业制度和市场化经营机制，经营业绩得到大幅提升。
5.海康威视改革成效
中国电子科技集团有限公司旗下的海康威视是近年来在国有企业改革发展中涌现出来的优秀科技型企业。迄今为止，海康威视已经连续8年蝉联视频监控行业全球第一；截至2020年11月25日，总市值超过4260亿元，是深交所上市公司市值最大的科技型企业。
(二)改革经验做法
这些优秀企业高成长业绩主要归功于企业不断的改革创新，我们认为它们在围绕“五大突破、一个坚持”的改革目标方面，主要有以下值得学习借鉴的改革经验和做法：
1.混合所有制改革方面
在混合所有制改革方面，这些优秀企业用好、用足、用活混合所有制改革的相关政策:
中国电研实施混改前，业务骨干、核心团队人才流失加剧，主要经营指标连续四年停滞不前。2016年，中国电研通过混改员工持股构建共创共享共担长效机制，以留住人才激励人才为目标，以创业心态开展混合所有制改革，摒弃“官本位、分福利”思想，把对企业未来发展影响大、业绩关联度高、可替代性低的核心骨干员工纳入持股范围，以“股按岗定、岗变股变、股随绩调、人离股退”原则建立股份分配、调整和管控机制。同时也要求持股员工拿出“真金白银”、“押上身家”。2017年5月，国机集团同意中电院以增资扩股方式，与战略投资者同步同价引入员工持股，实施混改后，国机集团合计持股60%，战略投资者持股18%，员工持股22%。2018年8月，中国电研的员工持股比例增至27%，持股人数594人，其中大部分是技术人员，接近《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革〔2016〕133号）文件规定的员工持股比例上限，用足了政策，从根本上解决了人才流失问题。
电信天翼以严控风险为导向，严格准入标准，谨慎选取引入战略投资者。建立了涵盖可靠性、核心资源、协同能力三大维度的25个指标的投资人评价模型，严格、谨慎地筛选甄别战略投资者。可靠性考察投资人党建、合规经营、注册资本等情况；核心资源考察投资人科技、治理、金融牌照资源情况；协同能力考察投资人在数字生活、数字金融和科技服务与公司的协同性和合作意愿。在两轮引战中，从100多家潜在投资中，淘汰了“市场影响力不强”、“战略协同不足”、“资本实力较弱”的投资人，最终筛选、引入了14家战略投资人。
中车株洲所针对旗下企业涉及产业的不同，对支柱性产业、成长型产业、培育型产业、退出型产业，分类推进混改，不同的产业类型采取不同的模式与方法。截至目前，旗下全资、控股子公司已实施混改及股权多元化的企业有22家，贡献了80%以上的销售收入和利润。探索实施了成果作价入股，无形资产价值逾2亿元。
2.法人治理结构改革方面
在“法人治理结构改革”方面，这些优秀企业敢于探索、勇于担当，不断加强董事会建设并科学有序落实董事会职权。
中国电研作为科研院所转制企业，借助混改契机，完善公司治理，适度授权，有效发挥董事会作用，在符合国资监管要求的前提下，国机集团在经理层选聘与考核、工资总额管理、投融资审批等方面，赋予了中国电研董事会更多权限。
电信天翼通过两轮引入战略投资人进行混改后，一方面，通过章程明确落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，授权董事会审批公司净资产10%以内（约1.2亿元）的各类经营事项。电信天翼董事会已经审议通过聘任总经理、年度财务预决算、启动二轮引战及挂牌进场交易、建立市场化激励约束体系等重要议案。优化董事会构成，由外部股东派驻2名董事进入7人董事会，并担任薪酬委员会主任，充分发挥外部股东的积极作用。另一方面，充分授权放权，保障经理层经营自主权。修订公司章程，将“三重一大”清单和内控权限列表明确，按照市场化原则对标中国电信旗下中通服、号百控股等上市公司和“BATJ”等头部互联网公司，2018~2019年，董事会审批事项减少88%，极大提升了公司的决策审批效率，公司治理结构得到进一步完善。
中车株洲所作为中国中车选树的完善法人治理的首家试点单位，实现了外部董事占多数，获得中车集团公司10项具体授权，有效落实董事会在经营层选任考核、工资总额、投融资等方面责权。
北方华创在董事会结构设置上，内部董事5人，外部董事6人，保持外部董事占多数。董事会下设执行委员会，负责公司日常经营和管理工作，并赋予了一定额度的重大投资、资产处置等决策权限，在保障企业科学决策的同时，提高了企业运营效率。
3.市场化经营机制改革方面
在“市场化经营机制改革”方面，这些优秀企业全面推行市场化机制，大胆尝试、大胆突破，不拘一格选任人才，真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。
中国电研强化薪酬水平与市场的联动，通过岗位价值评估推动薪酬水平市场化，从外部引进多个创新团队，激发人才队伍的创新活力；强化年轻经营管理人才的轮岗，打破岗位舒适圈，每年轮岗率达15%，优先选拔经过不同岗位锻炼的优秀经营管理人才，促进复合型人才培养。
电信天翼打造“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的选人机制，提拔人才重在能力、不看年龄，提任优秀年轻管理人员与技术专家38人，最年轻的中层管理者29岁，管理人员平均年龄34岁。建立述能、述职制度，排名后15%的部门负责人，结合业绩情况安排调整，综合测评排名后50%的管理序列人员、后20%的专业序列人员，答辩不通过者予以降职，累计降、免职26人。实施“筑巢引凤”计划，引入阿里巴巴、华为等企业的20余名人工智能、区块链等领域的高端人才和行业专家，切实推进薪酬市场化改革。
中车株洲所落实总经理“选人用人权”，实施总经理公开竞聘及总经理“组阁”，子企业有6名经理层成员竞聘连任失败被转入了普通岗位，对300余名中层人员实施强制排序，同一层级下年薪最高者是最低者的1.6倍，近两年有12人被强制退出经理人序列，30余人受到惩处，打破了“终身制”。
北方华创董事长和职业经理人实施任期制和契约化管理，完善了市场化的选人用人机制。控股股东考核董事长，制定完善的职业经理人工作方案和激励约束机制，按照薪酬与业绩“双对标”的方式确定董事长和职业经理人的总体薪酬水平，其中绩效薪酬占比达到了70%，设计绩效系数，上有封顶，下不保底。全面推行职业经理人制度，2019年以市场化的方式完成高管层10名职业经理人的选聘，取消行政级别，人事档案实现市场化管理。健全市场化的薪酬分配体系，部分关键研发人员薪酬达到甚至超过上级管理人员薪酬水平，末位5%的员工形成了岗位薪酬不增长、绩效薪酬与业绩强相关的硬性约束政策。
上海医药2018年以来市场化选聘了董事会秘书、首席医学官及185名药物试验、注册等人才，有效提升了投资者关系管理和新药研发能力。
4.激励机制改革方面
在“激励机制改革”方面，这些优秀企业大胆尝试、不断创新，激励方式精准多样，激发内生动力活力，碰撞出了员工深化改革的强烈意愿。
中国电研强化绩效考核与薪酬激励的联动，加大科技创新激励力度，探索科研团队成果转化收益分享、模拟持股等形式，大为激发了科技人员
的科研积极性。完成了混改和员工持股，借着科创板的“东风”，2019年11月5日，中国电研在上海证券交易所科创板上市，一跃成为市值近百亿的国有科研企业，员工持股计划激励对象的人均收益约为293万元。
电信天翼“真刀真枪”推进薪酬市场化改革，完善中长期激励机制。以考核结果兑现薪酬，部门负责人年度薪酬绝对差异值达55%，员工季度考核实现月度激励性收入变动幅度为-30%~+30%。160多名（约占员工总数24%）核心骨干员工获得股权。
中车株洲所优化科技人员激励机制，加速创新成果转化。对不确定性较大的创新增量业务，建立成果作价入股奖励机制，提取无形资产增值股权的30%用于奖励；对从事基础共性技术研究的科研人员，建立创新跟投机制，分享产业红利；率先在中车实施科技企业岗位分红，2019年超额完成最高挑战性利润指标，分红1330万元，激励300余人，其中70%以上为技术骨干，最高者分红额度是最低者的三倍。选取8家子企业探索国有科技型企业股权激励、混改企业员工持股的落地实施，实施“四六分成”模式的超额利润分享，建立经营层与核心专家长远激励专项基金，与净资产收益率挂钩实施基金分红。
北方华创作为北京市首家国有控股上市公司实施股权激励的试点企业，先后在2018年、2019年以“2年锁定期+3年行权期”的机制实施了两期股权激励，共完成了对近800名核心骨干和管理团队的激励，核心人员主动离职率由15%以上降到了2%以下。
上海医药深化激励约束机制改革，制订研发版块的薪酬体系优化和中长期激励方案，给予研发人员项目跟投、科研成果转化收益提成等多种激励方式，实现价值增值的利益共享。2019年，作为“双百行动”的重要举措，首次推出了股权激励计划，向210名核心人员授予2560万份股票期权，实现市场化激励机制改革从“0”到“1”的突破，截至2020年11月25日，这些期权市值超过5.3亿元。
5.坚持党的领导改革方面
在“坚持党的领导改革”方面，将党的领导有机融入公司治理各环节，完善党组织前置研究讨论重大经营管理事项的制度和清单，进一步明确决策主体、理顺决策程序，充分发挥中国特色现代化企业制度的优势。
电信天翼全面加强党的领导，准确界定各治理主体的权限边界。在公司章程中明确党委研究讨论是董事会、经理层决策重大经营管理事项的前置程序，建立“三会一层”治理结构，推动各方履职行权，实现“党委统领、股东会授权、董事会审批、经理层落实、监事会监督”的管理。
中车株洲所将党的领导融入公司治理，依托“一体三化”党建要求（党工团、全级次、党建与经营一体，日常工作标准化、重点工作项目化、特色工作品牌化）贯穿各层级企业。
北方华创加强重大事项决策机制建设，通过党委书记和董事长由同一人担任，强化党委领导作用。修订党建和“三重一大”制度，完善了党的领导融入公司治理的具体方式。
上海医药将党建工作要求与沪港两地资本市场公司治理有关规定有机结合，规范细化“三重一大”决策制度，下属29家二级企业全部完成“党建进章程”，重大经营管理事项决策全部进入党委前置程序。在所属322个基层党组织开展“双基工程建设”，不断提升党组织党建引领、融入经营的能力。公司及所属企业有6个品牌成功入选“上海国企党建品牌”。筑牢了国有企业的“根”和“魂”。
三、对比与启示
国资委副主任翁杰明在最近一次的现场交流会上强调：“双百行动”的一个重要目的，就是要在每个央企或地方国资系统内部，发掘和培育几个“尖子生”，进而影响和带动更多国有企业深化改革。翁杰明还要求：“双百企业”在全面落实国企改革三年行动各项任务要求的基础上，必须聚焦治理机制、用人机制、激励机制这“三大机制”实施更深层次的改革。
了解优秀企业的改革成效，对比集团公司的发展，我们应看到自身改革发展的差距：
人均效率方面，2019年，“双百企业”按地域统计，东部、西部、东北地区的全员劳动生产率分别为106.5万元/人、52.1万元/人、52.8万元/人，而集团公司即便与西部区域的“双百企业”相比，也存在较大的差距。
研发投入方面，优秀科研型企业自筹研发投入占营业收入的比例接近10%，而集团公司自筹研发投入占营业收入的比例仅为2.5%，大约为优秀科研型企业的四分之一，差距十分明显。
激励力度方面，在混合所有制改革的员工持股激励比例上，优秀企业员工持股激励人数占到了员工总数的近30%，激励覆盖面大，不仅有利于激发员工团队的驱动力，而且也有助于强化员工团队的凝聚力，而集团公司一些企业在混改中核心员工持股占员工总数的比例一般控制在了10%左右，一些优秀员工被摒弃在激励之外，激励范围稍显不够。行业外优秀企业大都按照《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革〔2016〕133号）实施员工持股，员工持股额度上限是总股本的30%，集团公司所属企业主要是依据《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资〔2016〕4号）实施的股权激励，股权激励额不能超过总股本的5%，在激励力度上存在差距。
科研院所改革科研院所事业单位的改制一直是难点，但是前身作为科研院所的海康威视、中国电研都很好地进行了市场化的转制改革，不等、不靠、不要，而集团公司的科研院所改制进程相对较为缓慢，与市场化改革的要求存在差距。
学习优秀企业改革经验，对比集团公司“双百行动”的推进，也启迪我们深思：
启示一，改革就是进行调整，改掉固有思维、旧有习惯，是一种改弦更张、推陈出新的自我革命。两千三百多年前赵武灵王推行的胡服骑射就是一次大变革，学习异族军事服饰作战更为方便敏捷、骑兵弓箭作战更为灵活机动的长处，扬长避短，从而实现了富国强兵。我们不少企业还是几十年不变地沿袭着传统的机械加工模式、生产组织方式，而“双百行动”的不少企业已经从传统的制造方式实现了向自动化、信息化、智能化的转型，我们必须系统思考如何突破传统、如何调整产业结构，尽快实现转型。
启示二，改革就是松绑，不要自我设限、自我束缚、自我铸铐，要敢于打破常规、勇于突破禁区。比如国家层面的“双百行动”既突破了“双百”的数量限制，又突破了“2020年”的时间限制。突破数量限制，所谓“双百企业”，在提出时预定的只是在中央企业子企业和地方国有骨干企业中各选取百余户作为试点，这也是“双百”的名称源起，目前总数已经到达446家，大大突破了原定二百家的数量限制；突破时间限制，“双百行动”原确定试点时间为2018~2020年，从翁杰明副主任的讲话中看出，随着2020年即将步入尾声，“双百行动”并不会就此停步，而是要继续深化推进，改革没有收官，行动没有终点。
启示三，改革就是由点到面逐步深化。“双百行动”就是要通过试点，通过“抓基层、抓典型、抓落实”，打造国企改革尖兵，让优秀企业起到带头引领示范作用，为下一步的改革经验的推广复制形成典型案例经验，让改革由点向面全面铺开。我们集团公司内部的“尖子生”是哪些？与行业外“双百企业”中的“尖子生”相比，我们存在哪些差距？我们有哪些成效？我们有哪些成功的经验和做法值得行业学习推广复制？我们如何在集团公司深化改革中起到带头“狼”的引领作用？我们能否在446家“双百企业”中脱颖而出，成为国企改革的先行者，成为国务院国有企业改革领导小组办公室认可的“尖子生”？
启示四，改革一直在路上，只有进行时，没有完成时，不能止步、不断向前。集团公司的一些企业的改革发展小有成效，纵向对比自我感觉十分不错，在行业内相比也甚觉良好，存在小富即安的思想，甚至有些飘飘然，就此停步不前。但是与行业外的优秀企业横向对比，在很多方面就显得相形见绌。集团公司相关单位需要加强对“1+N”系列政策文件的学习和解读，眼睛既要向内、更要朝外，向卓越“双百企业”多学习、多借鉴、多思考、多研究，汲取“尖子生”的优秀经验，也听取他们在改革中总结的教训，审视自身的改革行动。我们必须正视自我的差距、认识存在的不足，才能不断向前追赶。
启示五，改革是行动，改革不是喊口号。改革既可是自上而下的推动，又可是由下至上的促进，需要一批“想改、真改、敢改”的先行者，需要动真碰硬的行动，要有“破釜沉舟”的决心和“背水一战”的勇气，而不是一味地“等、靠、要”，等文件、靠指示、要扶持，或者自己假想了一个改革禁区，不敢逾越雷池一步，要敢于尝试、勇于探索，要有“法无禁止皆可为”的担当，以改革为契机和抓手，瞄准“世界一流”的目标，实现集团公司高质量发展。
（航空工业资本运营部、发展中心经济管理研究所）