杨尤昌
2019年10月31日，中国共产党第十九届中央委员会第四次全体会议审议通过了《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》，决定强调了十三个方面治理体系和治理能力建设要求。决定要求增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做优做大国有资本。深化国有企业改革，完善中国特色现代企业制度。作为国有企业要深刻理解并把握党的十九届四中全会决定的部署和要求，率先行动，科学筹划，把工作的重心聚焦到科学构建企业管理体系和管理能力上，用管理体系能力确保企业所承担使命任务的圆满完成。
（一）准确把握企业管理体系客户等利益攸关方需求
国有企业是国家政治、经济、国防和社会安全与稳定的基石，承担着神圣、特殊的责任，必须构建科学的管理体系，形成先进的管理能力，高效地完成党和国家赋予的历史使命。现代成熟的管理方法、技术和工具为构建企业科学管理体系奠定了基础。
客户等利益攸关方需求牵引着企业管理体系构建的战略方针和实施目标。把握企业生存的环境需求可以采用系统工程（SE）的方法，先把企业看成是黑箱，集中精力分析企业的外部环境。首先要研究分析企业的客户需求。国际标准化组织ISO9001从质量的角度出发要求企业“需要证实其具有稳定提供满足顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力”。其关键词一是满足客户需求，二是满足法律法规等合规要求，三是稳定提供产品和服务的能力。即要分析研究客户需求，把明确的和潜在的需求结构化，逐一落实到企业的业务管理体系中。由客户需求——企业产品和服务生成——客户满意构成了企业核心价值链。其次要梳理落实国家部委、地方政府、供应商以及员工等利益攸关方的需求，并落实到企业管理体系中。客户及其他利益攸关方的需求来自不同层面，有宏观和微观、哲学和心理、实体和虚拟等形式，需要反复协调迭代，与利益攸关方达成共识。来自利益攸关方的需求经常是用自然语言表达，需要转化成可度量、可执行、结构化的需求。可以采用成熟的需求管理软件管理需求，与业务流程建立对应关系，当需求发生变化可以关联到管理体系业务流程模型。
（二）科学梳理企业管理体系业务和业务关系
构建企业的管理体系和管理能力首先要清晰企业管理体系的内涵。按照业务流程管理方法论定义，业务流程包括六种要素，即输入、输出、业务、业务关系、客户及价值。输入、输出、客户及价值四个要素与企业的环境需求密切相关。业务和业务关系是企业实施包括对生存环境和内部所有业务的管理体系，构成了企业管理体系的内涵。由于当代企业的产品、过程、组织及环境异常复杂，特别是大型国有企业已聚变成为复杂组织体，靠人工的力量难以管理所有业务，因此引入了架构（EA）设计的思想，按价值创造的逻辑梳理企业所有业务，形成企业业务流程架构。国际上有研究业务流程架构的专业化组织，如美国生产力和质量中心（APQC），经过对数千家国际企业业务的提炼，形成了现有18个行业的业务流程分类框架（PCF），可以作为参考。集团公司通过自己总结提炼可以形成专有的集团PCF供各企业剪裁使用，进而形成各企业的流程地图。按国际业务流程管理理论，业务流程可分解为业务域、流程组、流程（多层）、步骤、活动，根据实际管控需要对业务流程统一层级提出要求，以此减少业务管理成本，促进管理业务和管理软件的标准化。企业的业务梳理要基于业务流程为主导、融合各类分离的职能管理系统，建立统一的业务管理体系。
（三）全面落实管理体系所承接的多条线合规要求
合规管理是企业管理体系重要的组成部分。前文提到ISO9001标准要求企业具备满足适用法律法规的能力。对一个企业除了质量要求外，同时要满足法律、纪检、安全、环境、保密、风控、财务等多条业务线上的合规要求。从体系角度理解合规是政府、行业、相关组织强制性的法律和标准要求，这是企业管理的底线或红线要求，必须逐一落实到企业业务管理体系中。国资委在2018年发布了《中央企业合规管理指引（试行）》，要求国有企业全面实施合规管理。GB/T35770 / ISO19600《合规管理体系指南》汇集了国际上被广泛认可的合规管理理论和最佳实践，给出了建立合规管理体系的工作内容、方法和路径。合规管理核心的工作是从企业外部多条业务线要求的法律、法规、标准中提炼出合规义务要素，并将这些要素落实到企业管理体系的业务流程中去。ISO9001在总则中要求“确保质量管理体系要求融入组织的业务过程”，代表了质量管理的本质要求。合规管理首先要建立大合规的概念，合规是企业管理体系有机组成部分，各条线合规要求都是为了企业管理体系的健康运行，不应再以职能思维强调单一合规业务不受干涉。其次，也是最艰巨的任务是构建企业的合规要素库，把合规分类、原文要求、理解要点、对应业务流程都提炼到合规要素库。从集团层面建立合规要素库可以更好地统一合规要求、避免对合规理解的二异性、减少各企业重复工作，保证管理体系的有机统一。
（四）完整构建企业管理体系业务流程数字化模型
通过对企业管理体系全部业务和要素及关系的数字化建模实现企业真正的数字化转型。2011年对象管理组织（OMG)发布了业务流程模型与符号（BPMN2.0），融合了国际通用的管理和计算机语言。以此为标准的建模软件构建的业务流程模型不仅计算机可以识别，一般人也容易看懂，为管理业务数字化建模铺平了道路。业务流程建模可以在流程中集成输入、输出、工作标准、角色、数据、合规、知识等要素，应用业务流程模型可以有效地对业务流程分析和模拟，从而实现对流程的优化及未来组织的设计。产品数字化只是企业数字化的一部分，企业管理体系管理的核心是企业价值链和资源，只有将企业的全部业务流程实现数字化，才能真正实现企业的数字化转型。
管理体系建设的更高要求是可以满足员工依据自身岗位、角色、业务流程模型，按流程步骤执行就可以产出高质量业务输出，不需要再去查阅各类繁杂的、按自然语言书写的、需要人为解析的各类文件要求。
（五）精准适配管理体系各类组织及资源
企业的管理体系要逐步实现从职能管理型向流程管理型过渡，聚焦为客户创造价值的核心流程。自有现代社会分工理论以来，业务的职能管理和产品流水线生产在提升企业效率和效益的同时，突显的问题是职能管理切断了为客户创造价值业务链，员工不能看清楚并聚焦客户需求。流程型企业管理体系的组织和人员职责的设计、调整应依据企业的业务流程模型，从业务流程模型中提取相关流程步骤中的工作角色可以组成一个岗位职责，若干的岗位职责组成一个部门职责，从而实现组织的正向设计。用项目管理域流程贯穿客户需求到客户满意核心业务价值链，管理研发、生产和服务等运营业务域，统筹人力、财务、资产、信息技术等资源支持业务域。按业务域、流程组、流程任命流程拥有者，实现业务流程的构建、优化、运行和绩效责任一体化，保证各项任务在企业管理体系中有效运行。
（六）无缝链接企业管理体系有关业务信息系统
企业业务架构决定了信息化架构，业务流程模型为信息化执行软件开发提供了精确的业务运行逻辑关系和数据，保证了执行软件开发和企业整体业务运行的一致性。通过流程自动化开发，流程管理软件自身可以实现对业务流程执行过程有效监控和统计分析，从而不断改进组织业务绩效；建立业务流程模型与现有分散的信息执行系统业务有效链接，实现信息互通和业务推送，实现“事找人”；进一步细化业务流程模型活动级要素，可实现用业务流程模型自动生成业务信息系统软件程序，实现业务模型和执行软件有机融合，进而实现执行软件开发质的变化。
（七）同步导出企业管理体系文件标准
制度和标准是现阶段企业管理体系运行的基础。企业管理标准包括了章程、政策、手册、指导书、制度、规定、办法、流程、程序、指南、知识、表单等。企业管理体系要求建立与业务流程架构相匹配的管理标准架构，用流程模型对应直接生成相关标准文件。用业务流程的业务域和流程组生成管理标准的方针政策，业务流程生成程序类标准，业务步骤和活动与指南知识类文件有机关联。用业务流程模型同步生成各类管理标准文件，保证了管理标准的协调性和可执行性。随着业务流程模型和执行程序的完善，员工单一的工作就是完成好推送到桌面的任务。任务背后管理标准的业务逻辑和要求已经在业务模型中给予准确定义，业务流程模型将成为管理体系重要的管理标准。
（八）潜心培育企业管理体系生态和文化
企业的管理体系的运营维护是企业的日常工作，需要搭建良好的生态和文化。对一个集团企业只能允许存在一个管理体系，所有管理业务都应纳入体系化管理，各种利益攸关者需求和合规要求都作为管理体系的有效输入，凝聚力量、同心构建协调统一的体系能力。管理者的角色由行政职能负责人转变为业务流程拥有者，其工作重心在优化管理体系和体系能力，用管理体系处理例行事件，同时腾出更多精力去处理例外事件或从事前瞻性、关键性、基础性工作。对全体员工要求严格按业务流程执行，人人自觉成为“流程型员工”。员工对流程的合理化建议必须经过流程拥有者按照变更流程改进确认以后方可实施，以保证流程的稳定和可靠性。企业从职能型到流程型管理体系的转变是一个艰苦的共同认知到共同行动的过程，但只要企业聚焦到为客户创造价值核心业务流程就可以创造巨大凝聚力和变革动力。
（九）适时调整企业管理体系运行机制
企业在管理体系构建、运营、持续改进过程中要求建立一套科学的治理规范，这将与历史上的职能管理文件系统，特别是红头文件造成冲突，相应要制定一套文件迁移管理业务流程。在业务流程构建过程设置了流程绩效审计等模型，评估流程成熟度和管理体系运行效果，从而可以引发流程不同程度管理变革。设立流程拥有者后，相应要形成岗位能力评估和业绩评估标准，按流程拥有者发放岗位工资和津贴。2018版ISO9004《质量管理-组织质量-对实现持续成功的指南》开始强调对组织持续成功进行管理，提出“组织的质量是指组织的内在特征满足其客户和其他相关方对其获得持续成功的程度的需求和期望”。管理体系构建过程中对利益攸关者需求和大合规义务的梳理，并落实到具体企业业务流程中，这本身就是一个大的系统工程，需要各方面齐心协力共同完成。
2014年航空工业党组决策在全集团推行管理变革、全面开发实施航空工业管理体系（AOS），率先筹划构建全集团体系化管理能力。通过开发研究、小范围试点、全面推广应用，总结出了一套航空工业特有的管理体系构建方法和最佳实践，初步构建了航空工业管理体系。目前集团航空主业各单位按照统一构建方法实施推进，已经彰显出管理体系的整体优势和阶段绩效。下一步航空工业将按照党中央对治理体系和治理能力现代化决定以及国资委对标世界一流管理提升行动要求，加速航空工业管理体系整体能力建设。
（本文作者系航空工业科技发展部管理创新办公室主任）