中国航发以新组建为契机，提早谋划主动作为、聚焦主业、构建精干的总部机关，积极研究并搭建扁平化的管理架构，优化业务板块，精简中间管理层级，打造了扁平、灵活、高效的管控新模式。

组建中国航发是党中央、国务院的重大战略决策，中国航发承担着实施国家“两机”重大专项之一——航空发动机部分的重任，使命光荣、形势紧迫、责任重大。自成立伊始，集团就以强烈的使命感、紧迫感和责任感主动作为、聚焦主业、提早谋划、强力组织、多措并举、攻坚克难确保完成压缩管理层级、减少法人户数（简称“压减”）任务。

高度重视贯精神

强力组织推“压减”

集团高度重视“压减”工作，坚决贯彻落实党中央、国务院关于供给侧结构性改革和推动中央企业瘦身健体、提质增效工作有关精神，认真学习并组织落实国资委“压减”工作精神要求和具体计划，主要措施包括：一是集团主要领导组织动员，相关领导多次组织召开专题会议研究重大问题，部署重要工作，进一步统一思想，提高重视程度；二是总部层面成立了由多位集团领导和多个部门负责人组成的投资清理与社会职能移交工作领导小组，并设立了领导小组办公室直接负责“压减”工作，同时，明确牵头部门负责具体承办，其他部门协同配合做好相关工作；三是各直属单位分别成立了由主要领导挂帅的工作领导机构以及主管领导具体负责的工作实施机构，进一步强化组织领导，加大推进力度。

主动作为聚主业

提早谋划推“压减”

集团领导在集团组建初期就明确提出“聚焦主业”“压缩管理层级”“清理投资项目和亏损企业”等要求，强调各直属单位聚焦主业，实现资源、精力和业务向主业的“三聚”，启动部署全集团投资清理工作三年任务，并制定细化了清理计划，做到有序退出非主业投资项目，努力实现聚焦主业，轻装前进，为更好地承担国家重大专项任务创造有利条件。

精干高效设机构

压减层级调管控

集团以新组建为契机，围绕开展的重大专项任务，遵循精简高效、聚焦主业、保障运营需求、突出行业特色的基本原则，以打造责权明确、精干高效的组织机构和管控模式为目标，建立了精干的总部机关；同时，调整管控模式，削减中间管理层级，实现对主要单位的直接管控，形成集团—直属单位的扁平化两级管理架构。

分门别类定目标

多措并举推“压减”

集团在将控股企业纳入“压减”工作范围的基础上，还将参股企业也纳入“压减”范围。根据业务领域、投资关系、经营状况等因素，逐一梳理，分门别类，找出共性，筛选重点，逐类研究退出标准，逐户研究处置方式，确定“压减”目标：一是对于不符合集团发展战略、非主业的单位按计划退出；二是对于非战略性且连续3年亏损的单位要及时进行清理；三是对连续3年不分红的单位和涉及航空发动机产业链的非全资企业要提出处置方案；四是对一般性参股企业原则上要予以退出。根据拟退出单位具体情况，分别采取股权转让、清算注销、关闭破产、减资退出、吸收合并、重组整合等多种方式实现清理退出。同时，严格审批新增事项，从源头把控好新设立企业和新投资项目的数量与规模。

强化考核促进度

攻坚克难推“压减”

一是强化“压减”任务目标，下达计划并纳入集团年度综合计划纲要，加强对各直属单位的考核；二是按照抓早、抓紧的原则，努力推进“压减”工作，全面启动各投资项目清理工作；三是按照抓细、抓实的原则，组织研究制定股权处置方式、操作流程与标准，加强对直属单位的业务指导，严格控制计划节点和完成期限；四是加强重点、难点项目的管控，及时组织研究并解决问题，力保重点、难点项目按计划推进；五是建立周跟踪、月汇报制度，每周核对清理进展情况，定期编制简报进行总结。

（辛文）