吴遐
　　2020年是航空工业洪都“精益管理”年，洪都公司数控机加厂作为企业AOS管理体系首批试点单位，历经了4年的实践探索。围绕夯实基础、持续改进两个基点，数控机加厂通过制定生产过程中的流程、制度、标准，以执行机制为保障，推进了生产管理体系的建设，连续3年产值与交付量稳步攀升。
　　体系制度实现生产过程清晰化
　　AOS试点初期，洪都公司数控机加厂生产任务面临多个科研型号并行的局面。生产计划编制困难，不同项目型号的要求有差异，型号间的排产流程也大相径庭，此时生产信息的获取都靠“腿”和“嘴”。AOS的引入后，第一步就是制定和完善了生产各环节的体系制度。完成从生产部门、工段、保障部门对业务的梳理，到部门间交集业务的梳理、再到生产主线的梳理。通过流程的梳理，生产过程逐渐清晰，有些重复拖沓的环节也被优化，整个生产过程变得清楚明了。第二步是完善了生产基础数据。由于程序以及加工方法的优化，实际加工时间更新较快。为把握现场加工最准确的数据，洪都公司数控机加厂计划员赵岩就成天在现场跟产零件，从起初的一个机型，到一个工段，再铺开到各机型图号，赵岩说：“万事开头难，前面数据充足了，后面排产、能力评估就好做多了，有了一手的数据，计划编制将更趋于合理。”
　　计划管理实现排产平衡化
兵家有云：万事俱备，只欠东风。捋顺了流程及基础数据，生产能力平衡模型排产就是“东风”。在生产过程中计划管理是指挥中枢，即流程的“C”位置，生产能力平衡模型排产就是将任务计划与生产能力完美契合的工具。依据洪都公司月度交付计划，计划员及时分解为月度生产计划，再将其分解到工段的生产作业计划。工段计划员依据工段加工设备及零件的工艺流程，确定了设备班计划并下发执行。计划在执行过程中，各工段门口摆设可视化看板，围绕洪都公司数控机加厂生产能力平衡排产实施现场计划管控，通过记录偏差，分析偏差原因，工段工作现状显性化。
　　分层管理例会实现解决问题及时化
在执行过程中，洪都公司数控机加厂以问题为导向，采取各个击破的方针。面对诸如生产中的薄弱环节、生产瓶颈、各部门之间协调等问题，分层管理例会可以及时处理这些问题。自2016年搬迁新厂房以来，每个工作日下午1时15分，洪都公司数控机加厂班子成员、各部门主管领导以及生产部门计划及调度人员准时出席会议，会议的目的就是解决问题，围绕零件生产过程的工装、刀具、工艺程序、设备等一系列问题开展，往往是生产部门提出问题，有关责任人跟进解决，及时反馈结果。会议形式简单直接，业务部门围绕工作进行互动，有效地疏通了生产渠道。
　　生产管控系统实现过程管控精准化
随着AOS管理体系贯彻与深入，洪都公司数控机加厂管理层进一步细化了业务领域，实行项目制管理，进行分工协作，尤其借助生产管控系统的应用，将生产的动态数据在系统中实时反映，实现了业务实施与信息技术的有机结合，保证整个生产环节从技术、设备、质量、安全到交付的紧密结合。
　　借助信息技术，洪都公司数控机加厂正进一步向精益加工中心靠拢，可以通过生产管控系统以及MES系统，随时了解生产进度信息，比如项目整体进度信息，单个零件图号的生产状态，这是AOS管理从硬件到软件的突破。
　　以前，工长们都要拿厚厚一叠计划本去开会，什么零件在热处理、哪些缺材料、哪些缺工装刀具，都在计划本上密密麻麻地记录着，一种颜色不够就用多种颜色，遇到型号机型批产量大的时候，一本计划本都能翻卷边翻掉页。AOS生产管理的出现，大家终于可以轻装上阵，成摞的计划本不见了，借助信息系统平台，节点都在生产各个环节，问题能够及时反馈处理，生产管理过程规范有序。
　　可以说，AOS管理体系的运用使企业的生产运营更规范化、标准化、统一化，它使企业越来越多的不可控转化为可控，使决策者对生产管理时刻做到心中有数。
　　未来，随着AOS的深入推进，依托信息系统平台，洪都公司数控机加厂产品基础信息库将更加丰富，工艺流程表和工时数据库将不断充盈，排产规则将会越来越简化，计划准确率将会不断提升，应对风险和处理异常的能力会越来越高。