刘亚利　陆文灏

近年来，航空工业长飞通过不断实践，小批量多机型并行修理的航空维修生产流程体系已逐渐成形。长飞内部推行了“主机牵头”模式，拉动单机单线、多机并线等多种生产流程同步运行。零备件供应、机体结构件修理和航空机载部件修理等主要保障单元的管控能力和保障能力直接影响着各主线流程的有序推进。长飞机体车间作为战机机体结构件修理的牵头单位，通过不断创新和管理实践，开展了机体维修体系建设，从生产计划、生产准备、生产组织、生产沟通、生产激励五个方面入手，落细落小，抓主要矛盾，逐个击破，较好地完成了各阶段生产任务，确保了主机线顺畅实施。

生产计划层层分解，落到“点”上。机体车间每年年初根据长飞生产经营“一号文”任务安排，提前部署和谋划，从人员、工装工具设备、器材零件、技术工艺、作业现场条件、计量器具等制定合理的分类计划。每月根据公司生产作业计划编制二级作业计划，并分解至班组，细化至周进度、日安排。各生产班组根据车间下达的作业计划要求，合理分配作业任务，落实到个人和具体工序。针对重点机型或项目制定具体作业计划，细化至日甚至小时，并确定责任人和时间节点。车间不定期综合评估当前生产任务存在的差距及风险，如年初针对重点、难点工作，辨识评估出“生产执行”风险9项，其中3项为较高风险，均制定了工作计划及应对举措。

生产准备面面俱到，落到“通”上。机体车间针对以往缺件或保留项进行系统梳理，提前申报必换件、换件、易损件、改装件或技术状态等方面问题，及时做好与航材或相关部门的沟通与协调，及时跟踪处理并确保落实到位；针对器材供应有时难以及时保障、撤销保留项目占用时间多造成任务堆积等问题，车间采用自制、返工序、扩修等办法予以解决，为任务顺利交付打下坚实的基础。同时，机体车间基于流程优化和规范现场管理的要求，增设工装区域，优化作业通道，确保生产高效运行。每月及时跟进设备使用维护与计量器具按时送检情况，做好生产条件保障。结合生产任务与器材实际情况，及时做好生产配套管理与相应撤保留工作。为落实改装技术通知通报，同时面对相应工具难采购等现实困难，车间集智攻关，通过自制专用工具5套和借用等，确保了修理周期。

生产组织环环相扣，落到“线”上。机体车间针对多机型批量交叉作业，采用项目分工形式，按机型组建内部项目团队，确定负责人，明确岗位职责，赋予考核权和分配权，并制定沟通反馈机制。开展“一专多能”岗位技能培训，提高人力资源利用率，打破不同岗位间人员的相对固化，单元内部人员相互配合、高效协同，大幅提升单机修理效率和多机型并行作业能力。在单元内部开展了部分工序调整，如天窗部位调胶工序、气密配合、风挡安装配合等定专人的措施，减少串行作业，提高生产效率。目前，飞机机体修理周期从原来的24天缩减至19天，创造了单月交付11架飞机的历史纪录。

生产沟通无孔不入，落到“心”上。树立“内部客户”观念，积极协助下道工序处理问题。机体车间组织人员进行质量走访成为常态，2019年共收集走访质量信息45条，车间按管理、技术、操作等类型进行分类，采取针对性改进措施，同时协助各单位处理大小事项，获得好评。积极为客户服务，传授专业知识和工作经验，顾客满意度达100%，2019年收到锦旗和感谢信8封。及时进行全员形势任务教育和质量分析，收集汇总内外返故障信息进行大数据分析，按部位形成各类注意要点，从施工源头进行认真检查和把控，对质量重点班组、部位或个人进行约谈，强化安全风险防控措施落实，以班组为单位进行“危险源辨识及防控”，设立现场“工装设备安全点检制”及“动态巡检制”，检查员工职业防护工作并予以考核，强化员工责任意识和质量意识。

生产激励及时跟进，落到“活”上。机体车间制定和完善了一系列激励机制，将交付奖励直接与生产任务挂钩，如2019年“双过半”的激励政策等，较好地发挥了薪酬体制的经济杠杆作用，有效激发了广大员工“保节点，促交付”的斗志，实现了“力出一孔、利出一孔”。车间每月评选“生产红旗手”“质量先进”“敬业标兵”“6S明星”等先进，并通过电子屏、公告栏等媒介进行宣传，营造比、赢、赶、超的良好氛围。

通过一系列举措，机体车间在聚主业方面，实现了员工配置优化、降本增效好管理效能的提升;在保主线方面，每年均超额完成各阶段生产任务，1～5月实现交付率100%;在守红线方面，六条红线基本受控;在建文化方面，基本构建了“团结、高效、创新、幸福”的机体车间文化;在强作风方面，凝聚力、执行力、创新力进一步增强;在带队伍方面，基本形成了一支敢于拼搏、善打硬仗、勇于担当的职工队伍。机体车间在近两年获评长飞“优秀领导班子”“先进单位”“劳动竞赛红旗单位”“先进培训单位”“综治/保卫工作先进单位”“先进职工之家”等荣誉。