本报通讯员　徐珅珅　宋显义　王云

在航空工业通飞珠海基地有这样一个特殊群体，他们不坐在一起办公，却紧密互动；他们面对新的理念、工具、方法，主动学习、认真实践；他们用实际行动践行着航空工业党组关于推行管理变革工作的整体部署要求；他们为基地“研发制造一体化”融合，全面破局提升管理水平，贡献着自己的力量。这个特殊群体就是AOS推进团队，他们用自己的行动赢得了大家的肯定和支持。

2019年6月6日，珠海基地AOS管理体系构建工作正式启动，在半年的时间里，AOS推进团队从理论方法、工具表单、标杆研究的学习开始起步，确定了AOS五年工作规划，进一步明确了AOS管理体系建设目标，逐步建立了由业务架构、文件架构和IT架构构成的基地AOS管理体系雏形，形成了20个业务域、95个流程组和1674个末级流程构成的流程体系，成为航空工业通飞旗下“1+5”AOS试点单位以及推进体系建设进程最快的企业。

管理改革，核心是意识转变。“这个管理体系不能动”“那个管理体系今年要认证”，启动伊始，面对很多人的不理解和不接受，AOS推进团队在实施体系建设的同时，重视AOS管理理念的传导，选派骨干员工6人次参加集团公司AOS培训；邀请集团公司AOS COE专家、航空工业西飞AOS专家开展培训、交流；组织基地AOS管理体系导入培训5场、共计270余人次。

一系列的理念导入、培训交流、内部转训，一次次的项目协调会、研讨会、评审会，通过AOS推进团队在各业务域、各部门的穿针引线，逐步确立了AOS工作在基地“研发制造一体化”改革中的定位，即满足我国应急救援体系和国家自然灾害防治体系建设、实现项目研制成功需要；满足企业管理模式和型号项目研制模式的转变，优化完善管理体系的需要；满足企业直面管理“窘境”，全面破局提升管理水平的现实需要。

攻坚克难，要点在方法工具的应用。AOS管理体系建设的主要内容包括重塑业务流程，重构文件体系，梳理管理要素。将管理要素融入业务流程，实现业务流程在文件体系中的部署，进而改变各个管理体系各自为战的局面，是AOS推进团队要掌握的核心方法。这不仅是对传统的管理模式发起挑战，更是AOS推进团队必须逾越的鸿沟。

流程目标定义、流程规划设计、解决方案设计，分析阶段、设计阶段、构建阶段、部署实施阶段，按照AOS全生命周期管理，AOS推进团队需要对大量的工具、方法进行消化、理解和运用。随着时间的推移，流程痛点分析完成；基地高阶业务全景图评审完成；流程目录V1.0版本正式发布；AOS顶层文件全部发布完成；流程地图初稿形成……

每个目标达成的背后，是AOS推进团队的全力以赴。电脑中流程目录从V0.1、0.2到1.0版本的不断升级，近2000条的流程数据量，近4000条的管理要素数据量的积累、维护，都是AOS推进团队的工作结晶。

以点带面，重点在流程文化构建。打破“部门墙”，以流程为主线，塑造高效的执行文化，是当前和未来珠海基地文化建设的核心和重点。AOS推进团队充分认识到，践行执行文化的保证是规范的流程和标准。AOS推进员在各部门发挥点上的作用，引导员工各项活动按照规则操作和运行，形成“以流程约束、以制度管人”的管理体系。通过以点带面，在员工队伍中树立了典范。

AOS推进团队通过以共同的价值观为引导，将自发的文化认同转化为自觉自愿的行为准则，将符合价值观念的行为准则和行为规范形成固化的流程，通过AOS的持续改善机制逐渐转化为员工的行为习惯。

“我是这个流程的所有者，流程的优化我负责”“这条流程的改进思路行不行，要听听下游流程的意见”……目前，以优化业务流程为核心的管理理念正进一步深入人心。AOS推进团队成员纷纷表示，一定拼尽全力、坚决打赢AOS必胜战役。