本报通讯员　白俊丽　杜军

要调整研究所定位，使其从“成本中心”转变为“经营中心”，既要作为管“建”的主体负责专业发展，也要通过完成任务包在“战区”赢得绩效。

——题记

在航空工业一飞院总体气动所最新的调整中，31岁的向文俊成长为新的作战飞机总体室主任。

调整前，向文俊所在的总体综合室共27人，负责一飞院除“新舟”700以外所有型号的设计要求、总体技术方案设计、总体布置设计等工作，几乎每个人都同时参与几个型号，难以兼顾。室里有一半同事是研究员，作为年轻同志，大多是在多个型号上做些具体、临时的工作，难有机会承担更重的担子。

向文俊的例子并不是个例，所内组织机构调整后，总体的力量加强了，不少年轻人有机会来到项目总体室这个更为宽广的工作平台上，就有机会承担更多飞机综合岗位的锻炼。

“所内组织调整后，归属感更强了，责任心就更强了。”

从所内的变化到自身的体现，这是不少职工的共识。

解放思想，院长三顾总体气动所

“总体气动所作为研究院的龙头单位，一定要发挥出应有的作用，静下心来对现有型号挖深、吃透，进而对型号的后续发展进行思考，规划好各谱系未来的方向。”

2019年12月4日，一飞院院长宋科璞把对专业所调研的首站放在总体气动所。

此后，每迈出一步，宋科璞都对总体气动所进行了跟进指导。

“总体气动所要搞一些1到N的事，把一个系列猛往下吃，要学会创造，要替用户着想，要学会一机多吃，从一开始设计到机型系列化发展，再到专业所的运作，要多想一步，不断改进，不断打桩埋钉，引导用户需求，衍生出更多的产品。引导各专业逐渐向这个方向归拢，逐渐形成研究院的运作模式。”

思想阀门一旦打开，行动的突围便不再遥远。

“贯彻职代会精神，承接一飞院新定位、新模式，我们在做改革方案时，总结下来想干三件事，第一件就是解放思想、转变观念，落脚点在于进一步发挥总体单位总体专业的技术抓总作用。”

作为所长的耿延升深知，只有思想上破冰，总体的牵头作用才能发挥出来。

总体气动所通过各种形式，传达职代会精神和一飞院的一系列改革思路。在部门例会上，专门解读职代会报告精神，在支部党课上，解读新一届领导班子的发展思路，同时，将研究院印发的学习资料发放到支部、小组……总之，学深吃透的深层次意义，在于让主任、主任师这样的核心团队成员，对总体气动所定位上的认识和转变，躬身入局、主动变革。

耿延升提出，把总体气动所定位在型号技术牵头的专业，而不是飞机设计专业树上的普通二级专业。

这意味着，总体气动所不仅仅要解放思想、转变认识，同时要调整建立与之相适应的组织体系，引导各专业共同努力。

快速行动，打造“铁打的营盘”

“咱们的‘战区’是总师体系吗？但总师体系是一个动态组织，不可能长期聚焦在一个产品上。咱们的‘战区’是总体气动所吗？但总体气动所的组织好像又不是按照平台划分的。咱们的战区在哪儿呢？好像没有，这就是咱们的问题所在。”

“宋院长跟我们、跟总体气动所的主任、高‘T’专家做过交流，希望我们按平台、类型组建总体团队或者总体室，长期对这个平台的发展规划、系列化改型负责，也就是建立一个‘铁打的营盘’负责这件事，人可以流动，按需去调配。”

按照这个思路，总体气动所围绕产品、技术，对所内组织结构和运营体系进行了重构。

原来一所12个专业室，全部按专业来设置，改革以后，12个专业室中的5个专业被重新打乱，涉及78个人，重新组建了4个项目总体室。

耿延升对这4个项目总体室定义了三个角色，第一个是“市场部”的角色，比如运输机总体室，要长期研究人民军队的空运体系是啥，需求是啥，还缺什么装备，还可以再改什么装备，主动对接外部客户需求，形成对客户的能力支撑和新装备发展建议；第二个是“参谋部”的角色，4个项目总体室，主动对接以工作包为载体的经营管理体系，在型号研制中发挥技术牵头、工作策划等职能，承接和支持总师系统和管理部门的工作要求及职责；第三个是“设计部”的角色，完成型号总体方案设计及试制、试飞、批产、使用等全寿命周期的技术保障和服务。项目总体设计室的主要职责有：平台系列发展规划和市场拓展；客户需求、作战使用、设计要求论证分析；牵头技术策划；总体方案设计及全寿命周期的技术保障。

4月上旬，总体室组建全部完成，总体气动所在运行模式上实现了“固定团队对现有平台的系列化发展负技术责任”。

持续变革，向着N+进发

“我们更应该加快变革的进程，快速补课、快速行动。外部形势变化很快，运行规则和‘游戏’规则的变化也是常态，我们必须顺势而为，尽快把我们的整个做法跟外边的规则相匹配。”

还有一个方向，是总体气动所瞄准的目标，那就是要求项目总体室的技术人员在做精做深原有专业的同时，向室内其他专业拓展，培养一专多能的“T”型总体设计人才队伍。

“我们要为‘铁打的营盘’输送可供灵活调配的‘流水的兵’。”耿延升说，飞机总体设计专业面广，总体设计人员需要多学科基础知识和多岗位历练，按照专业建室，容易将人员约束在专业内的具体岗位上，不利于进行多专业岗位锻炼和综合型人才培养。

对此，总体气动所转变工作模式，将以往强专业弱项目的项目团队模式，变成专业和项目相对平衡的平衡矩阵的管理模式。也就是依托项目总体室和专业室两种角色，把型号项目的工作和专业建设的工作平衡起来，像气动设计等专业性强的还是按照专业建室，但是对于4个项目总体室，所里致力于横向打通设计资源，梳理出7个共有专业+2个特殊专业，按照9个专业方向，建立专业主任师牵头的专业建设团队和能力建设团队。

如此一来，每一个设计人员都有机会参与到从需求论证、方案设计、布局设计、布置协调、性能计算分析以及跟产、外场技术保障等飞机全寿命周期的总体设计工作中，有利于培养对某一型号平台特别熟悉且经过多岗位锻炼的一专多能的“T”型总体设计人才。

当前，方案已经在制定当中，后续，总体气动所还将进一步分解“战”“建”结合运营体系，建立与之对应的考核评价体系，不断优化工作体系，持续变革，向N+进发。

“变革是应对内外部变化的最有效的手段。”面对多型号并存的大好形势，居安思危，转变观念，快速变革，构建“战”“建”结合的总体专业组织模式，转“计划”为“经营”管理模式，激发基层及微观主体活力，提升技术和人力资源的复用率，提高科研工作效率，才能更好地发挥总师单位总体专业的技术牵引和带动作用。

耿延升说，万水千山，我们越跑越有劲！