王元元

4月8日，罗兰贝格咨询公司发表高级合伙人、全球航空航天与防务业务联合主管曼弗雷德·哈德尔署名文章：疫情影响下对航空业的思考。以下是全文编译，供大家参考。

航空运输业的危机会有多严重，

会持续多久?

空中交通危机的严重程度可以用四个主要指标来衡量：空中旅行的限制、恢复时间、新常态、未来增长路径。

这些限制持续的时间越长，流动性枯竭的航空公司就会越多，从而导致破产、国有化或合并，继而导致飞机制造商的行业格局和客户结构发生不可挽回的变化。此外，空中旅行限制持续的时间越长，疫情造成的临时行为变化成为永久性的可能性就越大（例如，由于数字通信的增加而减少了商务旅行）。

一旦取消空中旅行限制，恢复的时间将受到可能出现的新疫情的影响， 导致进一步限制旅行的周期性波动， 从而使旅行量在较低水平上波动。

长时间的旅行限制和长时间内的疫情反复爆发可能会导致“新常态”，全球空中交通量将稳定在较低水平——这是商业航空史上从未出现过的影响。

与过去10年观察到的长期趋势相比，本次疫情引发的行业根本性结构变化和持续的行为变化可能会导致危机后的长期增长率下降。目前，客流量在2020年夏季恢复到危机前水平的可能性已经被排除，我们设想了以下三个场景：

航空旅行限制将持续两个月，“新常态”将从2020年冬季飞行计划开始出现。旅行人数将达到危机前的100%，增速同疫情前水平相当达到4.6%；航空旅行限制将持续4个月，2020年冬季飞行计划将受到影响。“新常态”将从2021年夏季飞行计划开始出现。旅行人数将达到危机前水平的90%，增速将降低至4.1%；航空旅行限制将持续6个月，2021年的夏季和冬季飞行计划都将受到影响。“新常态”将从2022年夏季飞行计划开始出现。旅游人数将达到危机前水平的80%， 增速将降低至3.6%。

对航空工业有什么影响?

以上述三个全球空中客运的场景为基础，考虑到旧飞机的退役、当前订单的潜在延迟或取消、新飞机订单的急剧放缓，以及随之而来的机队演化，来模拟新飞机和MRO服务的需求。

MRO服务的需求主要由全球机队的规模和飞行活动推动（尽管存在一些复杂的短期因素）。一旦飞机停飞， 所有与飞行小时/飞行周期相关的维护需求就会消失（尽管基于日历时间的维护仍然存在）。因此，在任何低迷期，MRO首先受到冲击，MRO供应商和备件供应商即刻受到影响。随着航班复飞，MRO活动开始增加，但MRO厂商从供应商购买新部件之前，会首先消耗现有库存。此外，停飞的飞机可能会被拆解，其部件将被用作备件， 从而进一步减少设备供应商对备件的需求。

关于新飞机的需求，情况大不相同。作为危机前的一个参考点，我们采用了2020~2030年全球飞机需求的行业共识——该共识预测，未来10年， 市场需要约21760架新飞机。危机出现后的结果是，我们假设现金紧张的航空公司将推迟更换飞机，尤其是在当前较低的燃油价格下，航空公司或将会继续使用相对较旧、燃油效率较低的飞机。

因此，我们在模型中加入了以下假设：延迟12个月的飞机替换；延迟18个月的飞机替换；延迟24个月的飞机替换。另外值得注意的是，在最初的推迟之后，特别是如果石油价格仍然像目前这样低的时候，有一个额外的更换周期延长的危险。

行业只受到轻微的影响。未来12个月，对新飞机的需求将停止，然后恢复到危机前的需求曲线。因此，由于更换飞机的小规模推迟，未来10年对新飞机的累计需求仅下降800架（降幅为4%）。航空工业的关键问题将是保持产量在一个水平，使其能够迅速回升到以前的水平，同时保障流动性。

由于现有飞机的更换推迟和未来空中交通的下降，对新飞机的10年需求下降到15840架（下降27%，5920架）。在这种情况下，航空业将被迫大幅缩减运营规模。除了减少飞机数量外，可以设想，较低的客运量也会影响机队的更换策略和产品组合。例如， 空客A220-300可以代替空客A320， 或者波音787-8可以代替波音787-9， 以弥补特定航线上乘客人数较少的不足。

低客运量（危机前水平的80%） 和“新常态”的低增长导致未来十年新飞机需求下降近50%，约10000架。这种情况将不可避免地导致整个行业和供应链的大规模裁员和重组。这些场景突显出对新飞机的需求短期内将大幅下降，中期可能无法恢复到危机前的水平。

总结一下，航空航天工业将主要面临三大挑战：最小化飞机订单取消或推迟；在新飞机需求恢复之前，同时保持航空航天供应链的活力和健康； 降低并调整航空航天供应链的规模， 使其在中期内达到“新常态”的可持续生产水平。

应对这场危机需要做些什么?

目前已经可以预计，危机后的航空工业不会像危机以前一样：OEM和供应商将会进行重大裁员。实力较弱的供应商（例如，那些高度依赖波音737系列的供应商、更多售后服务业务的供应商以及国防业务占比较少的供应商） 将面临严重的财务压力。可以预计，拥有强大资产负债表的公司将对该行业进行重大整合，以维护其供应链的稳定。

此次疫情危机后可能出现的两种行业格局：一个更以OEM为中心的行业格局，OEM通过整合供应链的关键部分来稳定和合理化供应链；OEM与主要的一级供应商（Tier-1）之间的行业模型更加平衡，其中Tier-1整合得更多，规模越来越大，并且现在与OEM处于平等的竞争环境。

由于航空业依赖于高度互连且相互依赖的供应链，因此需要同时在两个层面上管理危机：在单个公司层面， 现金为王。保护资金头寸将是确保生存的关键，同时还要管理产能下降，稳定和确保供应链并抓住市场机会。因此， 由于新的生产计划已确定，我们预计5月和6月现金会紧缩。必须立即开始为“新常态”做准备，进行合理的规模调整和重新定位的操作。为此，需要对公司的战略，其产业布局和运营模式进行审查，并制定蓝图以适应“新常态”，并为短期行动和战略举措提供正确的框架。在整个行业层面，公司和政府将需要紧密合作，以确保关键的行业能力不会落空，因为这将使整个行业面临风险。因此，该行业将必须：快速就“新常态”生产率达成共识； 制定联合计划，以将行业从现状转变为“新常态”；识别过渡过程中的高风险元素，并制定计划支持它们； 一旦情况明晰，就可能需要寻求政府的支持，以维护该行业的短期运作，并帮助管理这一具有战略意义的部门向“新常态”的过渡。