赵弘阳

什么是供应链？供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，还是一条增值链， 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给企业带来收益。

供应链管理是对贯穿从最终用户到原始供应商的关键商业流程的整合。这些流程为客户以及其他利益相关者提供能够创造价值的产品、服务和信息。对于高投入、高风险、技术密集的航空制造业而言，完善的供应商管理体系是保证交付、实现客户价值的关键。

目前，我国国内航空制造企业在长期以来的生产实践中，逐渐形成了自己的供应商管理制度，但体系尚不够完善，缺乏统一的标准和规范。如果这种模式与市场资源和国际标准无法接轨，不能适应航空产品的成本、质量、适航安全等高标准要求，难以在激烈的市场竞争中获胜。因此， 国内航空制造企业的供应商管理体系建设需要适应市场需求，借鉴国际标准和标杆经验从高起点引入，结合企业现状进行修改完善，最终实现快速应用。

供应商管理体系建设整体思路

航空制造企业供应商管理体系的构建需要遵循企业内部运营管理体系的要求， 通过体系设计、实施、监控和持续改进来实现最终目标。供应商管理体系建设过程应分为体系设计和体系实施两个阶段。

体系设计阶段首先进行供应商管理现状及对标分析，然后进行战略与组织架构设计，明确供应商管理发展目标和组织形式，最后进行详细流程设计、表单设计和要素集成，形成供应商手册，包括管理制度文件及实施细则。体系实施以设计阶段的成果为基础，分模块验证推行，逐步落实、优化。在本阶段，需要设计体系执行机制，即明确绩效指标和所有者，结合信息化平台建设，逐步实现对体系文件的应用。为了保证实施效果，需要对流程执行状态进行监控、审查和绩效评估，建立可视化监控系统。针对实施中出现的各类问题与实际情况，运用精益和六西格玛等思想和方法对流程进行优化，不断迭代，实现持续改进。

供应商管理现状与对标研究

为了有针对性地解决关键问题，在搭建供应商管理体系整体框架之前需要对管理现状进行梳理诊断，具体应涉及采购、质量、生产、技术、检测、物资管理、计划等相关部门。现状诊断应从战略、运营和基础三个层面分析企业在供应商管理方面的突出问题，并评估当前供应商管理成熟度。现状诊断完成后，应对标国际行业标准，例如，IAQG（国际航空航天质量协调组织）供应链管理手册中提出的标准供应链管理流程，借鉴业内领先企业进行外贸转包合作的管理经验，梳理、对比企业供应商管理流程体系与国外的差距和不足，并最终确定覆盖供应商管理全生命周期的流程框架。

供应商管理战略与组织架构设计

完成对标分析后，应按照企业供应链战略的要求，确定供应商管理战略的整体目标和关键职能目标，建立完整的供应商管理组织架构，根据实际情况组建供应商管理部门，明确该部门与采购、质量、生产、技术、检测等相关部门的管理权责，夯实基础、强化管控、促进协同。

供应商管理流程体系设计

明确了供应商管理战略与组织架构后，需要依据对标研究中形成的供应商管理流程框架，设计开发完整详细的流程动作，以及与之相匹配的嵌入式执行表单。同时针对AS9100认证、适航规章等外源性输入要求进行对应性分析，将其集成到供应商管理流程体系中，保证最终成果能够顺利实施。考虑到不同类别供应商的差异，例如产品层级、技术难度、采购量、供应市场单一程度等，在具体流程中要体现管理策略的区别，实现对供应商的分级分类管理。

以前述设计内容为基础，最终要形成一套涵盖顶层文件、管理程序、实施细则和执行表单的完整管理规范。

体系实施

体系实施内容将涵盖供应商管理全生命周期，包括供应商选择、供应商合同管理、供应商过程管理、供应商评价、供应商培育/发展/淘汰等。

在实施阶段，需要对企业相关部门进行系统培训，针对标准与流程的有效性进行评估，不断进行方案调整与完善。实施情况要定期进行回顾，考量实施效果， 发现问题并研究解决方案，实现持续改进。