管理学上有个术语叫“搭便车效应”，指的是在某一群体内，某个成员或某一部分成员所作出的努力，群体内所有人都可能得益。比如说“目标节点奖”， 其生产风险和质量风险却由一小部分特定的成员来承担。但可以设想，如果群体内每个成员共同努力，则个人成本和机会成本将会非常小，事情做不成的概率也会大大降低，发生典型质量问题的风险也会相应降低。

搭便车效应的危害非常大，当责任直接落实到个别几个人或者某一级组织上时便出现了这种效应。实际上承担责任的人或组织与产品交付这个项目是“强相关”的关系，但还有很多二线人员，比如工艺、调度，尤其是职能部门，他们与产品交付项目是“弱相关”的。如果出现问题“弱相关”的层面有可能不会受到惩戒。这种情况可能导致无法形成管理的联动，谈不上全员管理。

有很多公司在专门解决这个问题，尤其在以手工劳动、群体作业为主的飞机装配领域。文中所提及的群体作业不光是指一线的群体作业，更多的是指二线与一线的协作， 这也叫群体作业。

笔者认为，管理不联动是搭便车现象在企业普遍存在的主要原因，也是公司的红线能否有效落地的关键因素，能够解决管理联动的问题就能解决红线落地的问题，也能规避管理中的其他问题。

实现管理的联动，笔者认为须关注以下五个基本条件：

第一个条件是内部的信任关系。事无巨细、事必躬亲的管理者绝不是优秀的管理者，手伸的过长就会形成固定的思维， 一个人的智慧不是全员的智慧，势必会限制组织的发展。一花独放不是春、百花齐放春满园，讲的就是这个道理。因此，优秀的管理者一定是把经营建立在互相信任、充分授权的基础之上，这也是实现管理联动的最基本的条件。

第二个条件是措施的有效性与可执行性。有效性方面，主要是要求措施能够落地。生产性企业，尤其是制造车间应注重现场、实战演练，避免过多的意识教育、说教式的管理，因为意识形态层面的教育，其效果与跟受众（被教育者）的素养层次有关系，效果从上到下依次递减，高层效果最好、中层次之、基层效果甚微，除非找到特别新颖的方法。而越往基层、越往一线实战演练的效果却是越好的，现场对照实物的操作是最有效的，既能体验过程又能发现问题，还能从其他人身上取长补短，实现“管理复盘”。

可执行性方面，制定的方案管理者要做到“心里有底”， 要确保方案落地。如果管理者怀疑执行层无法按照制定的措施把事情做好，此时就要制定或调整相关措施。管理者要考虑：全面复查，是否能做到全面？标准化作业，能否保证大家都能按照这个标准操作？需要注意的还有，“培训”“教育”等宏观的、笼统的表述最好不要放进纠错报告。我们主张培训要有培训计划、培训内容，并且所有的措施都要有详细的任务分解表，要包含任务内容、起始时间、三级责任人、监督人等，还要确保效果评估报告水平，看评估是否完成、成效如何等。以往的经验教训告诉我们，没有详细的任务分解表， 就不容易跟踪，可能会导致事情无法执行。

第三个条件是信息流的准确性与及时性。生产性企业中的物流和信息流是至关重要的，是关系管理水平高低的关键问题之一，要确保其准确及时，首先要确保数据的准确及时。比如“期量标准”，其准确与否是测算公司产能和进行市场开发的重要依据；生产进度，要精准显示， 靠的是制造数据的及时传递。

第四个条件是考评体系的科学性。考评体系与企业现状之间的关系实际上就是生产关系与生产力的关系，但生产关系是建立在生产力的基础之上的，而且要与生产力高度匹配，所以说脱离了企业现状的考评体系再齐全、理论上再先进也没有用，反而会成为企业运转的绊脚石。历史告诉我们，考评体系一定要立足现状、结合实际，否则就是纸上谈兵。

第五个条件是责任联动。利益要共享，责任就要共担。“军令状”“经营承包责任书”绝对不仅仅是给部门负责人的，而是给整个部门的，要把“责任状”上的责任进行分解， 落实为部门内部各个成员的责任。可以采取公示的办法，让大家明白各自的责任，如此才能有的放矢的履约，才能做到全员有责。比如针对型号的质量管理，一定要分层级厘清责任，要形成管理者的标准作业，指标要分解到班组、落地在工位， 由工位长每日跟踪、监控， 管理者定期评估，管控的效果会比直接由工段控制好得多。因此，要实现管理联动就要做到责任联动，这是实现管理联动的保障条件。

（ 秦斌贤 ）