本报记者　袁新立　李昕葳

“公司推进均衡生产，对我来说最大的感受就是自己在生产过程中的参与感增强了。以前是三班倒，到了厂里就是闷头干活。现在我们完全能参与到生产的全过程当中，一方面领导会直接询问我们在生产过程中的需求， 另一方面就是我们反映的问题会快速得到解决，这让我们有了很强的参与感和主动性。”当谈及对“均衡生产”有什么看法时，航空工业沈飞数控加工厂员工关孟浩没有讲自己如何辛苦、如何努力加班去完成任务，他的回答有点让人出乎意料。

同样出乎意料的还有关孟浩自己，“我们参与进去之后，觉得自己不仅仅是加工产品的，而是责任感更强了， 这是均衡生产给我们带来的一个意想不到的变化。”

计划牵引

年末岁尾，在以往的印象中正是各单位争分夺秒赶任务、赶交付的紧张关头，生产一线的员工更是叹自己分身乏术。但是在交谈的过程中，这些在关孟浩身上统统都感觉不到，而更多的是自信，相信这也是越来越多的一线航空人的切实感受。

2016年，航空工业党组正式提出实施“集团抓总、主机牵头、体系保障”的军品业务管理机制，着力构建综合管理与项目管理并重的总体格局。经过几年的贯彻与推进，历经观念的争锋、习惯的革命、管理的淬火、考核的阵痛，航空工业的军品业务管理逐步形成“上下同欲，集智协同，奋勇争先”的良好发展氛围，同时以“均衡生产、均衡交付”为主要特征的军品生产交付模式也逐渐确立和实现。对于航空工业这样的军工央企，均衡生产、均衡交付是企业高质量发展的直接体现， 更是企业聚焦主业、强军首责的直接体现。

航空工业沈飞、西飞、成飞、陕飞等主机厂，对于整个行业来讲都有着“先行者”和“榜样”的作用。他们如何实现均衡生产、均衡交付，进而实现企业的高质量发展？不是靠一己之力，也不是靠一人或数人之功， 靠的是企业自身顶层计划的牵引、全员的高效参与、对供应链的优化与高效管理。

为了实现企业高质量发展，航空工业沈飞全面贯彻与承接集团公司新战略，归位尽责，聚焦主责主业、又好又快产品实现，提出“航空为本、创新求变、质量强企、体系发展”的企业发展原则。按照上述发展原则， 沈飞充分发挥AOS管理体系的统领作用，坚持大力推进“1+365”AOS管理模式。所谓的1就是一套流程体系；3就是员工-班组-厂三级自主管理；6就是绩效、流程、信息化、可视化、管理工具、执行机制等六个要素；5是指安全、质量、成本、交付、人员等五个管理维度。在具体实施过程中， 沈飞通过实施基于绩效、流程、信息化、可视化、管理工具、执行机制等“要素群”的厂级自主管理，关注产品交付，促进各项业务稳定有序开展； 通过实施基于分层例会、可视化、形迹化、设备自主维护、员工自主管理、管理者标准作业和网上日计划等“工具包”的班组自主管理，关注设备排产， 推动生产任务完成；通过实施基于开工前点检表、6S点检表、唱卡单、日计划单等“表单族”的员工自主管理， 关注日清日毕，落实岗位职责，培养自主型员工。

如果说“1+365”AOS管理模式像一条条纵线，将员工、班组、厂紧密高效地串在一起，那么以大计划体系为牵引，即通过把公司层、部门层、执行层等三个层级的计划做大做细， 则像是一条条横线，两者交叉构成了一个细密的网络，将公司从原材料入厂到零部件加工、飞机组装、再到飞机交付整个生产过程、所有生产环节都纳入了有效的管控之中。每个层级的计划在制定的过程中都是基于对资源的严格统筹，并且充分考虑到了时间、节点、标准、考核等诸多因素，这样的计划对生产有着更强的引领作用， 也是实现均衡生产的主要保证。也正是坚定不移地推进由计划牵引的均衡生产模式，沈飞近年来始终以超过集团考核标准来要求自己，在集团公司对其提出考核指标时，他们给自己定的目标更高并力保实现。

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厂际协同 加强管控

2019年，面对科研生产任务异常繁重的严峻形势，航空工业西飞以均衡生产目标和高质量发展要求为牵引，聚焦整体科研生产进度，强化计划管理， 持续完善供应链顶层规划与精益工厂建设，着力发挥生产管控中心作用，力促均衡生产。

近年来，西飞以经营计划目标及项目需求为导向，一以贯之推进生产制造“五化”工作，推行拉动式计划管理模式， 通过生产数据传递和深度分析，修正和制定更加科学的多级计划，实现生产计划科学化；将生产过程的动态管理与生产计划进行强关联，从而进行预警和可视化管理，达到生产过程显性化；将生产订单与资源挂钩，通过各生产业务数据集成，对资源进行统筹管理，使生产保障协同化；将问题按照计划与需求进行分层管理，做到生产考核刚性化；通过打破部门壁垒，优化端对端流程，发挥体系作战的优势，实现生产管理集成化。

而作为继“生产单位扁平化”“职能部门一体化”改革之后的第三步，2019年，西飞精益工厂建设暨生产单元精益化改革进入全面实施阶段。单元建设围绕单元建设符合性和单元建设实际效果全面展开，通过开展“厂际协同”“厂部协同”，打通单元与单元、专业厂与职能部门间的“协同短链”，实现了人员柔性化管理，能耗大幅降低， 生产效率、人均商产等指标稳步提升。

在生产过程中，西飞大力推行“精品工程”，及时解决技术质量问题，实现一次交检合格率98%。狠抓全面风险管控，高效推进科研生产工作。西飞以关键项目和关键业务为重点，年初制定了全面风险管控计划，识别风险项目23项，制定风险计划55项，目前已经按计划节点全部完成。

同样作为主机生产企业，面对年度均衡生产目标，航空工业陕飞在严抓生产单元落实主生产计划、精细第三级作业计划、夯实责任、修订完善管理考核制度、加大生产计划考核权重的同时， 将着力点更多地放在了提升供应链管理水平上。一方面，陕飞通过AOS流程体系推进、创新采购模式、信息化建设等一系列措施，进一步梳理和查找原有基础管理工作上的不足，全方位提升供应链管理工作水平。另一方面，针对多品种、小批量离散型的生产组织模式， 全面推进信息化在供应链系统中的应用，进一步完善应用系统模块建立，明确计划完成的信息化建设工作目标和节点。在实施的过程中，通过供应链系统中的大数据累计、传递和优化，精准掌控包括当前机位、成品配套滞后现状， 成品配套预报计划，生产风险和生产难点、关键点、薄弱环节在内的所需信息， 最大程度地化解生产风险，并为制定有效应对措施提供数据参考。逐步优化供应链系统，为降低采购成本和库存、缩短生产周期、提高采购计划流程和计划执行力度、增加企业收入和利润提供最优途径，真正为科研、生产发挥重要作用。

此外，陕飞还通过加强风险管控； 健全生产组织管理体系，强化飞机零组件、部件、总装、试飞体系化生产交付能力；提升制造基础能力，解决工艺管理不规范、工艺标准不高，工艺文件可操作性不强等问题，使得飞机准时交付率和均衡生产指标不断攀升，2019年前三季度顺利实现了均衡生产目标，为全面完成年度飞机生产任务、实现既定目标打下了坚实的基础。

配套企业同频共振

对于沈飞、陕飞等主机厂而言，要实现均衡生产目标，离不开供应商的支持与协同。按照与主机厂的关系来分， 供应商可以分为内部供应商和外部供应商，前者是指主机厂所属的专业加工厂等生产单位，而后者则主要是与主机厂没有隶属关系的配套企业。长期以来， 由于缺乏对配套的有效管控，所以配套企业很难与主机厂在生产交付方面实现“同频共振”，这也成为影响主机厂实现均衡生产和均衡交付的重要制约。

近年来，在集团公司的统筹部署下， 主机厂在推进实施均衡生产、均衡交付的过程中，对配套企业也产生了一定的倒逼作用。而随着主机厂与配套企业之间合作的深入，前者的发展理念、生产模式开始逐渐对后者产生示范引领作用，使得配套企业的均衡生产、均衡交付水平和比例逐年提升。

作为航空工业航空机载分、子系统及零部件的主要供应商，航空工业新航近年来通过对产业链的延伸，逐步实现产品由元器件级向分子系统级的过渡，军品配套的种类和数量也逐渐攀升。2019年，新航着力推进均衡生产，根据产能的统计，将厂内车间如机加车间的产能留有余量，应付插单及科研新品的反复，另外通过产能测算，开发外协厂家，减少厂内车间的产能不足。与此同时，以生产计划体系建设为课题，以生产管控系统为平台，基于总装无限产能，零件产能统计数据，优化排产逻辑， 将每月计划排产时间由15天减少至5天；通过一次性精准多投入，减少换产频次；通过信息的反馈跟踪生产进度， 及时处理异常情况，做到日计划、周点检、月考核的生产计划；通过AOS精益改善、J成本、金矿学习等，进一步减少周期，消除断点，消除等待，提高生产效率；通过各种信息化手段，打通从设计到工艺，从计划到车间之间各种信息的联通，用信息代替电话、维修， 不仅做到信息的及时下达和反馈，还提高了信息流通的速度，实现了均衡生产。

作为集团公司制导、导航、控制（GNC）核心技术的研发中心，航空工业自控所承担着主机厂繁重的配套任务。2019年，自控所积极对接和贯彻集团公司新战略，提出生产交付节奏要在2018年的基础上更进一步，达到更加均衡的节奏。

为了保证全年目标的实现，自控所一方面对生产计划执行实施分级管理——集团管控、主机红线、主机考核（总装节奏）和所级考核（合同要求）， 引导其各事业部整体推进、明确重点。在内部分工上，生产运营部管控中心关注整体，着眼于“面”，向经营指标负责，整合共性问题，专项解决；项目组关注具体项目推进，聚焦于“线”，向客户负责，发现具体问题，强力化解； 各事业部按照生产流程形成内部交易关系，以客户需求节奏为生产节拍组织生产，配置生产资源。同时，向上游事业部、供应链管理部和外协厂家传递需求，逐级拉动，实现协同共进。另一方面，推进实施“基于单元化的精细化工程”，加速制造模式转型。以单元化为基础，持续推进制造过程精细化、数字化、自动化，迈向智能化。与原有制造模式相比，按单元化运行后，生产周期平均缩短52%，作业非增值时间平均减少30%，质量稳定性得到大幅提升，为实现全年均衡生产和均衡交付目标提供了强有力的保证。

还有一个月，2019年就要鸣金收官。在过去的几年里，随着集团公司军品业务的快速发展，均衡生产、均衡交付已经从个别企业的短期目标，逐渐发展成为越来越多企业所认同的制度和规则，这种发展趋势在2019年里显得愈加清晰，并且开始逐渐升华为每个人内化于心的企业文化。而当均衡生产、均衡交付成为企业文化的一部分，它将会为企业的发展带来巨大的内生动力，推动企业的高质量发展。

正如关孟浩身上的那份轻松和自信，就是对企业高质量发展的最好诠释。