本报记者 姜坤英 姜春艳
“十一前，其他工位的活都结束了， 就剩架外的工作了。我们中机身装配生产线组件、总装的人都跑去加班帮忙。大家齐心协力，一个月，我们单元交了两架份部件。”董家自豪地对记者说。“对，那次我们创造了奇迹，历史上从来没有过。”坐在他旁边的王鑫补充道。王鑫和董家是航空工业西飞机身装配厂中机身装配生产线的员工， 他们所在的这个精益生产单元，今年1月刚刚挂牌成立。
2019年，航空工业不断聚焦主业， 落实高质量发展要求，提出了“一心、两融、三力、五化”新时代集团发展战略。针对集团公司新时代发展战略，全行业集智聚力，服务强军目标，用一流装备和服务支撑世界一流军队建设。
精益单元 将强军首责落到最基层
今年初，西飞在推进生产单位扁平化改革、职能部门一体化改革、生产单元精益化改革的基础上，对标航空工业年度工作会精神，部署了2019年实现两大目标、打赢四大攻坚战、推动八项重点工作的总体任务。其中， 生产单元精益化改革作为西飞改革三部曲中最关键的环节，进入全面实施阶段，单元建设围绕符合性和单元建设实际效果全面展开，改革红利逐渐显现。一年中，生产单元精益化改革不断深化，做精做细，将强军首责的责任与使命进一步融入员工心中。
“这是我们西飞的144个精益单元，每个单元的单元长都是懂管理、懂技术的人。”西飞党委副书记、总经理吴志鹏指着管控平台“驾驶舱”上的精益单元全景图介绍说。从装配类、零件类、保障类的概况到每一个精益单元的具体特点，他都谙熟于心。透过这张图，战略决策从纸面落实到基层的路径一目了然。
2019年元旦刚过，机身装配厂某型机中机身装配生产线成立。紧接着， 薛翔就被任命为该单元的单元长。面对127个人讲话、画管理图、排日计划、思考如何调动员工积极性……从熟悉的技术岗到管理岗，不断响起的电话铃声，薛翔并不是很适应。“他这一单元的任务决定着整个公司的任务能不能完成。”西飞副总经理雷阎正说：“年轻人成长过程中就要给他压担子。”机身装配厂厂长陈勇刚以实际行动支持着薛翔。因为他也曾和薛翔一样，从技术员走上管理岗，知道这中间的成长之痛。
装配生产线在建设之初，大家一致决定将工艺流程优化与技术管理作为装配生产线建设的第一要务。随后， 装配生产线组建了技术攻关团队，详细梳理了原有的装配流程，对各站位的装配周期进行了采集，重新梳理了关键路径上所有工序，并结合瓶颈站位的产能分析结果，运用ECRS方法将关键路径的工作量拆分转移，均衡装配流程的工作量，实现了中机身部件装配流程的全过程优化。通过流程优化，将理论装配周期缩短了五分之一。流程环节逐渐顺畅了，单元生态也悄悄地发生变化。“各环节都走一遍， 眼界忽然就开阔了。”经历了忐忑、尝试，中机身装配单元在10月就完成了全年任务，薛翔逐渐找到了感觉。
“连续三个月成为三星班长，就可以上单元的‘英雄榜’，大家都跃跃欲试。”董家说，奖励不重要，自己照片高挂“英雄榜”，就是自豪。精益生产给了董家成长平台，他以前只知道埋头干活，从没有想到自己竟然可以当上副单元长。
西飞结构件厂厂长周文东，参与了西飞精益生产建设全过程。在他所管辖的单元中，小型钛合金零件是曾经的拖后腿单元。擅长车间生产“把脉”的周文东以交付为目标，通过改革改善，将原来13个工段重新编成9个单元，让产品在一个单元中“无缝完成”，避免了跨工段费时费力的麻烦。目前这一单元已在公司前三季度的5次考核中，3次位列前五名。“明年要加强基础管理，在‘标准化’上下功夫， 力求质量、成本要进前两名。”满足产品正常交付在周文东看来只是第一步。
“今年144个精益单元全面建成， 接下来要提高精益工厂达标率。”雷阎正说。精益生产这篇“文章”，在西飞的各个层级依旧在上演着更多的故事……
持续的精益单元改革推进，确保西飞在2019年前三个季度圆满完成了各项产品的交付。
在航空工业各单位的厂房里，也正在悄悄地发生着变化，曾经的“年初逛西湖，年末打老虎”正在被“天天打老虎，周末逛西湖”的节奏所替代， 生产的均衡化让各家的成绩单更加亮眼。
运9某架机铅封交付，陕飞在一季度首次实现飞机交付“零”的突破。截至10月底，公司超额完成均衡生产季度交付任务。
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“刚刚过去的10月，我们车间的批生产交付又创了历史新高。”在新航134厂机加分厂，厂长梁正杰说起今年的生产形势，丝毫没有平时临近年底的忧心忡忡，言谈中流露出更多的淡定与从容。
如今，随着精益生产的深入推进， 传统的冲刺管理变为常态管理，均衡生产有力地保障了航空武器装备科研生产等各项保军任务，“奇迹”越来越多， 也让员工尝到了幸福的味道。
“我们要把生活还给职工、把假期还给职工。”雷阎正说。近年来，西飞和西飞员工都在精益生产中努力拼搏， 体验到了科学管理的高效。2018年、2019年连续两个春节，西飞真正实现了关门过大年。
供应链管理 机遇与挑战并存
完善的供应链管理体系始终是建设航空强国的重要路径，是决定未来发展的重要因素。党的十九大报告中提出本世纪中叶把人民军队全面建成世界一流军队，航空工业责无旁贷。履行强军首责的承诺正是基于强大的供应链管理体系。2018年，集团公司明确把现代供应链管理服务作为主业和发展方向。
西飞采购管理部副部长王剑辉深刻感受到西飞自推进AOS以来，供应链管理业务发生着巨大的变化。2016年他所在的部门由物资采购部改为采购管理部，重构了业务、文件、组织、IT架构，建立了公司统一的采购管理体系， 实现了采购授权、流程制度、供应商管理、信息化平台、库存管理、下料配送“六统一”；2019年，以“三定”为契机， 基于供应链管理思想，采购管理部变为“一部一中心”，实施“管办分离”，将执行业务划归物流管控中心。两次变革， 标志着公司由采购管理向供应链管理转变，由关注合规性向关注价值创造转变。
采访中，“战略采购”是最常出现的词汇。“我们不能单单是比价选择， 而是要在需求管理、战略寻源、供应商关系管理、供应商培育上下功夫，切实发挥主机牵头作用，从营销、研发、制造、服务、维修全流程管理上协同，以计划、体系、标准为牵引，与供应商建立一种创造价值、实现共赢的长期战略合作关系。”在公司供应链的完善过程中，王剑辉不断地学习新的理念。站在生产管理的一线，他更理解一个先进的供应链体系对公司的发展将有多大的推动作用。“战略采购不是转嫁风险，而是通过各方面的协同，提高整个供应链的价值创造能力。”
改革在推进中深化，成果不断显现。在集团抓总、主机牵头、体系保障的军品管理模式变革中，各主机厂所的主动性、积极性和创造性被激发出来， 更加注重细化管理、内控，使得生产、管理和制造能力不断得以提升；各配套单位积极进行交付的系统化管理，更加注重外部评价。航空工业所属单位在完善现代供应链管理体系中的切实举措带动了产业链各环节的发展。
飞机维修 强军之责再下一城
为了天飞的维修业务纳入飞机公司板块，建立并完善维保一体化体系， 西飞党委书记、董事长何胜强带着领导班子成员在天水和阎良之间往返多次。最近两年，西飞在飞机维修保障方面也做着积极的尝试。
“我们不仅提供航空武器装备，更要为客户提供优质的服务。”吴志鹏说。在逐渐摸清大修和制造的区别后，“T+4S”模式悄然而生。
不久前，西飞原有的飞机维修公司和客户服务部合并。未来，新的客户服务部搭配“T+4S”模式，维保服务功能将得到有力提升。随着天飞的加入， 飞机板块的维修保障力量也将成抱团发展的趋势。“天飞在飞机修理方面的经验、理念和西飞量产的优势，将推动主业强势发展。”吴志鹏说，利用各自优势， 西飞要把维修提升到产业的高度。
2019年1月17日， 伴随着发动机的轰鸣声，一架深灰色的重型战斗机腾空而起，航空工业吉航大修的首架三代机试飞成功，这对于长期维修二代或二代半飞机的吉航来说，具有十分重要的意义。
近几年来，随着部队体制改革和作训任务的增多，对飞机和飞机维修的需求不断加大。“部队的所思所想就是我们的所作所为”“坚守航空工业制高点、支撑大国强军战略”，军品任务永远都是集团公司的安身立命之本，是航空工业可持续发展之基。发轫于2016年的“以集团抓总、主机牵头、体系保障的军品管理架构”不断得以完善。通过进一步发挥主机厂所在供应链建设与管理中的龙头作用，赋予其检查、督导和考核的权力；强化装备全生命周期管理， 打造外场服务保障信息网络体系，以军队维修保障体系改革为契机，研究建立新型维修保障一体化体系，构建“设计—制造—维修”完整产业链，逐步形成了三代机维修能力。
吉航大修首架三代机的试飞成功正是军品管理模式改变的具体体现。
“实现军机维修跨代升级得益于军民管理新机制和集团产业优势。在破解企业间的封锁和壁垒、提升维修能力和核心竞争力方面，集团公司的发展目标是构建设计—制造—维修保障体系的共享、共融新格局。”航空工业防务生产与保障部相关负责人介绍说，通过军品管理模式创新，理顺了修理企业管理关系。实施主机牵头维修新模式，加强修理能力建设等举措，将为部队战训任务提供有力支撑。吉航和沈飞、沈阳所组成的航空装备服务保障战略联盟，便是充分调动和共享集团资源、实行全生命周期技术管控的一个很好范例。
2017年2月，吉航划归航空工业沈飞管理。为顺利开展三代机试修，沈飞成立了试修工作支持领导小组，负责决策三代机试修总体工作计划、明确对试修工作的支持原则及决策试修过程中有关设备、技术、人力支持等方面的重大事项。吉航通过与沈飞、沈阳所及相关厂所的技术协作，实现了吉航与主机厂所的体系互通、资源共享、技术共融的良好局面，为新机及后续机型的试修提供技术和管理提供保障。“主机厂所自身的科研生产任务很重，但在维修保障上却为我们提供了无私的帮助。”吉航党委书记、董事长冯永刚说，正是借助沈飞的装备制造优势和设备试验的集成检查环境，促进了吉航修造一体化步伐、实现设备工装的深度共享；与沈阳所合作开展的多型吊舱制造任务，完成了多项三代及以上战机的加改装任务， 提升了自身新装备的服务保障能力。
阅兵保障 速度与质量的考验
“部队的所思所想就是我们的所作所为。”对航空工业来说，2019年国庆阅兵中交上的不仅是一份亮眼的成绩单，更是对这句话的深刻阐释。运输机梯队、轰炸机梯队、歼击机梯队……飞越天安门广场上空的各类机型全面展示了我国航空装备强大的自主创新能力。
2019年10月11日， 阅兵联合指挥部为航空工业授予了“聚力阅兵、共铸辉煌”锦旗并高度肯定了航空工业及所属单位在阅兵装备保障中做出的突出贡献。这也是继连续第11年上榜《财富》世界500强、被国务院国资委授予“业绩优秀企业”“科技创新突出贡献企业”称号等成绩之后，集团公司2019年在聚焦主责主业方面取得的又一成果。
6月初，阅兵装备保障力量出征仪式在航空工业举行。“坚决完成阅兵装备保障任务”，航空工业庄严承诺。为保证圆满完成新中国成立70周年阅兵任务，航空工业统筹安排，第一时间成立了国庆阅兵装备保障领导小组、现场服务保障团队、专项工作组、后方专家技术支援团队。主机厂牵头，各配套单位为辅，挑选各专业精兵强将，由各单位领导、技术负责人亲自带队组成的一支支保障队伍分赴各基地为战机护航， 顺利完成了此次专项任务。每一名保障人员心里都明白，这次的保障任务不仅仅是服务客户，还要向全世界展示中国航空装备的力量。所有参与保障人员不等不靠、不怕困难、不讲条件、尽职尽责，与任务部队同食宿、同进场、同撤离、共保障，及时排除装备故障隐患、解决现场问题不过夜。他们以实际行动赢得了各参阅部队的赞誉，充分展示了航空工业干部职工的专业素养和“忠诚奉献、逐梦蓝天”的航空报国精神。
强有力的保障离不开航空工业深厚的基础，离不开飞机保障体系的建设和完善。随着军队装备建设体制改革， 在飞机的交付进度、服务、质量等方面都提出了新要求，各主机厂所和航空各成附件研制生产单位服务保障力量渐成体系。围绕客户提出的问题，航空工业各单位不断进行理论提升和技术改进， 提高产品质量；建立服务管控平台和供应商管理体系，提升快速响应能力，切实提高服务效率和服务质量。
阅兵保障中，信息化手段的应用大大提高了保障工作的效率。“新的保障平台太好了，以前需要通过电话联系， 甚至人员来回跑动解决问题，现在通过保障平台就可以轻松解决。”成飞客户服务部外场保障主管技术师黄健口中新的保障平台，正是成飞为了加强外场保障，刚投入使用不久的外场信息化保障平台。该平台的使用，可以让成飞实现驻外保障服务点各类保障信息和厂内互联互通，便于实时掌握外场情况，做到内外场协同保障，高效解决外场各类保障问题，为外场保障提供信息化支撑， 也大大提高了外场的保障质量。
阅兵保障中还有一个小故事。8月上旬，中央电视台到访活动现场，提出要在本月底完成两型机的直播设备的加装工作。从前期的调研、讨论、方案评审到设备机上改装和现场实验。直升机所陈俊和刘光一边要保持画面满足央视要求，一边要协调军方积极配合。“虽然改装之路很坎坷，但最终的结果大家都非常满意。”
看着亲手制造并保障的战机飞越天安门，接受祖国和人民的检阅；接过部队送来的阅兵保障的感谢锦旗，每位航空人的心里都是激动又振奋：我们， 始终和祖国、和战鹰在一起。
从均衡生产、供应链体系完善到维修保障、售后服务，围绕着满足客户需求这一核心，聚焦价值创造，航空工业在落实强军首责、高质量完成航空装备任务的道路上，收获不断、稳步向前。