本报记者 吴斌斌 马丽元
编者按：在开启全面建设航空强国新征程的关键时刻，航空工业在2019年工作会上正式发布新时代集团发展战略，即“一心、两融、三力、五化”。新时代集团发展战略是承接国家战略、实现建设航空强国“两步走”战略目标所必备的“桥”和“路”。新战略发布后，航空工业各单位迅速组织贯彻学习，探究新战略的深刻内涵和要义；对标集团新战略，积极聚焦主业谋篇布局； 全体航空人身体力行，在新战略这面旗帜的指引下，结合本单位实际，探索战略落地路径，推动企业高质量发展。现将航空工业成飞贯彻落实新时代集团发展战略的具体实践刊登如下。
争一时之长短，用战术就可以达到；争“一世之雌雄”，需要从全局出发去规划，这就是战略。
战略不是挂在墙上的标语口号， 也不是厚厚的文本，而是一个集团所有人共同奋发的目标，是每一个成员内化于语言和行动的指南。
——题记
在这个草长莺飞的三月，航空工业位于祖国西南端的成飞公司，忙趁东风放纸鸢：
3月7日，成飞一口气宣布了五家单位的正式成立，“交付中心”“总装一厂”“总装二厂”“钣钳加工厂”“系统组件厂”。看似简单的五家单位成立背后，是企业在核心能力和一般能力建设方面的战略布局调整，是建立快速反应机制和客户管理体系的落地， 是组织机构变革和几千名职工的岗位变化。
这更是成飞落实航空工业新时代发展战略铿锵有力的落子棋局。
在2019年工作会上，航空工业首次提出了“一心、两融、三力、五化”的新时代集团发展战略，航空工业董事长、党组书记谭瑞松更是撰文，领读新战略的深层释义，号召航空工业的奋斗者们，在奔跑中奋力逐梦，在新时代开启航空强国新征程。
“集团党组着眼于新时代党和国家赋予的神圣使命，围绕建设航空强国‘两步走’战略目标，提出了新时代发展战略，为我们推进企业高质量发展提供了根本遵循。落实集团公司新时代发展战略，我们要在创新链、产业链、供应链、资本链等方面进行改革，按照‘小核心、大协作、专业化、开放型’的发展思路，加快构建‘两融’的新发展模式。”成飞党委书记、董事长宋承志认为，此次改革是成飞坚决贯彻集团公司新战略需要，聚焦核心能力建设的重要举措；是坚持以客户为中心，坚定履行强军首责，探索创新面向客户的组织新模式，把“客户的所思所想就是我们的所作所为”落到组织模式上，全力支撑世界一流军队建设的具体行动。
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“航空工业新时代发展战略犹如一面旗帜，为企业改革发展树立了目标， 指明了路径和方向。尤其是在我国经济实现高质量发展的大背景下，企业变革的动力越来越强劲，干部职工努力的方向越来越清晰。”成飞党委副书记、总经理蒋敏，将新战略与企业的变革进行了深刻对接。
成飞大门口矗立着的歼10，左翼的背墙上“航空报国、航空强国”熠熠生辉，右翼的背墙上“一心、两融、三力、五化”的标语，更深刻地启迪着人们思索其内涵和要义。
而在成飞办公楼内，一段“1235新战略”的Rap正在显示屏上循环播放，办公楼和厂房背板上无声的战略标语，在科研人员的步履匆忙中、在工人们操控的机器轰鸣中、在保障人员的风雨兼程中，渐渐与他们融成了一体。
深刻的变革，正在这里悄然发生。
战略引领 力出一孔
做正确的事远比正确地做事要困难。
“我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。”中粮集团董事长宁高宁也曾经这样评价战略调整和执行的难度。
对于航空工业来说，面临新时代也催生着新梦想。集团党组在2018年工作会提出建设新时代航空强国“两步走”的战略目标。新时代呼唤新思维、新战略。集团党组在2019年工作会上， 顺时应势地提出了“一心、两融、三力、五化”战略。
无论是“两步走”战略目标，还是“1235”新战略，都是航空工业践行习近平总书记指示“继续弘扬航空报国精神、为实现航空强国目标奋斗”的方式和方法。
1月25日，成飞企业发展部部长程忠走进了行政楼417室，在这里公司厂部长级以上领导200多人，听取了宋承志、蒋敏传达集团公司新时代战略的专题授课。“这一次的新战略非常聚焦。”这是程忠给出的关键词，他形象地将经营计划线上的工作比喻成“热工作”，要解决的是企业当前的生存问题，每天都在滚动直播；而战略规划线上的叫作“冷工作”，更需要基于未来发展的深刻洞察力和勇敢决断力。
在程忠看来，“战略聚焦、力出一孔”是每个企业都要遵循的首要规律。“企业的资源都是有限的，越聚焦就越有可能成功。”他认为，“一心、两融、三力、五化”的新时代集团发展战略是在国家军民融合战略、央企“瘦身健体”全面提质增效和建设新时代航空强国共同催生出的大背景下提出的，具有天然的指引性，明确了企业发展要更加聚焦主业、聚焦核心能力和重要能力的提升。
“作为一个主机厂，我们也确实感觉到在对接集团‘1235’新战略中面临着新的机遇和挑战。”成飞人力资源部部长刘可为认为，从外部环境上看， 随着国企市场化改革、瘦身健体、做强主业的不断推进，要真正履行集团赋予的使命，成飞的内部组织结构并不能完全匹配当下的要求，关起门来的大而全、专业能力分散、核心能力不突出、利用社会能力不足等问题深层次存在。新战略要求成飞“聚焦、归核，做好有限资 源下的取舍”。
“在追赶发达国家航空工业的道路上，我们要付出更大的努力，这需要新战略来引领。创新力、文化力、竞争力， 首次被赋予了领先、先进和卓越三个定语。这些定语非常厉害，给我们设定了更高的奋斗目标。我们有自信有豪情来实践这一目标，也需要重新思考自己的发展定位和路径。”蒋敏介绍，在集团新战略发布后，公司做了一次全面对接，对公司年度计划目标体系进行了调整：公司的使命调整为“航空报国，航空强国”，业务组合调整为“实现有人机、无人机、维修服务保障、机头及民机部件四大支柱业务的协调发展”，建立了“一个愿景、两大目标、三新成飞、四大支柱业务”的公司中长期发展思路。
在成飞，还有一个牵头组织——深改办，将航空工业新战略的宣贯与落实， 当成一个大项目进行学习、分解、落地。在公司分管领导的带领下，企业发展部、人力资源部、财务部、经营管理部、企业文化部等相关部门融合在一起，集大家之智慧，各方面各要素协同改革，各自阐释对应的战略调整，共同推进。
化战略为执行
讲究快速、持续和完善
执行战略比开发战略更难。菲仕兰坎皮纳公司CEO郝瀚思认为：“执行战略需要同等的领导力、勇气及沟通能力。”
成飞的战略执行，一直在以润物细无声的方式悄然发生着。宋承志指出， 成飞推进战略落地强调的是快速、分步、持续和完善，任务变革都不是一蹴而就的，需要有坚实的基础和变革的环境， 也需要不断迭代和完善。
正如此次宣布成立的五家单位，事实上也经过了多轮迭代商议。也正是在这样的环境下，让成飞人逐步熟悉了变革的味道，不惧怕变革的到来，更加快了变革的脚步。
“加法”和“减法”并行，做强核心能力
新时代集团发展战略提出要通过经营要素质量的提升、要素含量的增加、要素投入的集中、要素组合方式的调整， 来实现经营质量的变革和提升。而成飞正在通过一系列的“加法”和“减法”， 真正实现各生产要素向核心能力倾斜， 打造强大的主业能力。
做强核心能力、整合一般能力既是成飞主动承接新时代集团发展战略的担当与作为，也是成飞转型升级、修炼内功的一项重要举措。
此次成立的钣钳加工厂由原先的钣金厂、钳焊导管厂合并而来，系统组件厂由液压件厂与系统件厂整合而来。蒋敏介绍说：“通过专业相近的厂整合， 缩减一般能力相关机构数量，实现工艺资源、生产管理资源和技能资源的共享， 提高人财物利用率。其实质是为了优化资源来重塑一般能力，拓展其他资源向核心能力转移。”
成飞将原有的总装厂分为总装一厂、总装二厂，其实质也是谋求核心能力环节上打造优势、提升产能、增大吞吐量，更好地满足客户需求。
在数控加工厂合并成立的案例上， 成飞是尝到了甜头的。此前，数控加工厂、结构件加工厂领导分别向人力资源部提出申请，随着任务的加重，要增加人手，总数大约接近200人。合并以后， 该分厂已经分流输送了150余人到其他单位。
为什么会出现这种现象？刘可为认为，是因为很多同质化的内容合并同类项，管理和辅助岗位大大削减；同时， 技术能力领先的厂会强力拉动技术升级和工艺改进，有时候一个优化能解放几十个人。她算了一笔经济账，光是在人工成本上，就可以节约一笔可观的费用。
钣钳加工厂新任厂长黎明也告诉记者，专业整合淘汰了落后技术、解决了瓶颈问题，劳动生产力得到极大释放， 在提升技术能力、提高生产效率、统筹资源使用、精简人力资源、扩大生产吞吐方面发挥了重要的作用。
“成飞积极贯彻集团发展战略，进一步聚焦六大核心能力，积极推进一般能力社会化配套，解决‘吞吐量’瓶颈， 实现四大支柱业务协调发展，坚定不移把公司建设成世界一流的现代化航空制造企业。”宋承志表示，在这样的目标导向下，成飞同时开展了采购领域变革， 持续完善供应商管理体系，推进采购模式创新，强化服务保障力度。
这又是一次规模不小的“加法+减法”：整合原生产管理部工业合作办公室、原材料采购部、成品采购部相关部室等组建采购部；整合原材料采购部及试飞站等相关部室组建物流中心，使得之前分散的职能更为集中，管理效率得到提升。
例如，采购业务实行“三层采购合同”管理模式，推行采购集体决策机制，供应商分层分级管控模式，强化供应商评价结果应用，加大履行过程管控力度。这样的模式，有力推动了供给侧结构性改革，为航空产业链能级提升提供了日益丰富的外部资源。
“成飞在不断自我加压，我们不仅要完美实现产能提升，更要提高效率效益。”蒋敏指出，成飞正在通过核心业务调整，倒逼企业实现技术和管理进步。
在今年3月的成飞技术发展年会上，产品研制部科研首席技术师楚王伟就公司首次发布的制造技术图谱作了专题交流。制造技术图谱中，共梳理出六个层级3466项技术，通过技术成熟度评价、重要度评价和量化分析，识别了公司飞机制造技术领域的核心能力、重要能力和一般能力，理清了各项技术的发展现状及与世界一流水平的差距。对体现核心及重要能力的技术加大投入， 重点发展；对于一般能力，向社会转化， 逐步退出。“有了制造技术图谱，成飞能够不断有针对性地、科学地加大基础科研、项目攻关等方面的投入。”成飞特级技术专家文友谊介绍道。
同时，成飞还大力推进科技创新平台建设，建立了科研项目及技术创新工作月例会制度，协调解决项目推进、基础科研、技术攻关及实验室工作中的重大问题；建立了军民科技协同创新体系和开放型科研生产体系，持续推动飞机设计、智能制造、人工智能等方面的技术研究与规划；建立了快速研制中心， 加强技术与项目的融合，提升产品快速研制能力；积极筹建国家高端航空装备技术创新中心，力求集中企业、高校及社会等优势资源，攻克、转化高端航空装备设计、制造、集成测试、试验试飞等关键技术，逐步成为国家乃至国际航空制造领域重大关键技术的供给源头， 航空制造高新技术标准的制、修订基地， 航空制造产业聚集发展的创新高地。
呼唤炮火机制，客户是最好的老师
对标集团“1235”战略，为聚焦装备作战效能提升、聚焦部队战斗力提升、提高部队对装备的满意度，成飞严守“六条红线”（质量、安全、环保、保密、廉政和社会综合治理）、抓好“一条主线”（保外场、抓质量、促交付、练内功），强化“主机主责”意识，推动服务保障业务域能力建设全力提速。“成飞发布了《公司领导、特级技术专家、副总工程师对口部队联系点管理办法》，组建对口部队联系点工作组开展用户对接工作，强化联系点走访、客户需求的预先收集分析和用户问题管理处置；组建了常驻部队的技术服务专项工作团队，实现对部队外场的全程、全天候保障服务。”
宋承志说，这一切都是为了更好地实现由交付产品向交付战斗力转变。
然而，正向的改变需求仍在生成， 成飞也仍在不断探索服务客户的方式和手段。
成飞新成立的交付中心，更是为了坚定履行强军首责，坚持以客户为中心，全力支撑世界一流军队建设。该中心的职责，在于主动对接客户接装需求， 提前做好接装准备，优化交付流程，提高客户接装体验感；建立客户需求和问题处理的快速反应机制，大幅提升顾客满意度，积极服务军事战斗力生成。
“过去，试飞站、技术服务部等多个单位也会收集客户的意见进行反馈， 但力量很分散，不够集中。成立交付中心，意味着公司各行管体系和各单位平台将以最高优先级服从交付中心的炮火呼唤，为公司从交付产品向交付作战能力转变筑牢根基。”蒋敏表示。这也是企业转型升级、产业深度融合的有效方法；是使用创新管理提升企业竞争力、打造强军首责文化的具体体现，也是集团“五化”战略的深度实践。
在交付中心主任沈斌看来，该中心一方面要建立高效优质解决客户问题和意见建议的单元，另一方面要更深层次体察客户需求，收集、理解客户需求， 甚至是客户的客户的根本需求，及时向飞机研制各环节反馈。“面向客户是基础，面向未来是方向，致力于提供面向未来的客户体验，以客户需求驱动内部流程，以外部力量逆向调动内部组织； 同时要把资源配置到主业主线，聚焦价值创造，不断提高企业客户服务水平， 提升产品质量。”
要打造敏捷高效的组织，快速响应客户的需求，不断迭代满足用户的需求，需要交付中心强大的“呼唤炮火的能力”。
正如《战狼Ⅱ》影片中吴京所带的小团队，在前方作战，组织赋予他呼唤后方炮火的权力；后方是我国强大的海军舰队、无人机等资源，甚至是舰长， 也需要听从炮火的呼唤。
如何能够赋予前方巨大的召唤炮火的权力和能力？
“其实说简单也简单，我们要赋予呼唤炮火的部位资源调配及绩效激励机制，因为他代表客户。”刘可为说，要赋予交付中心一定的考核权，哪个部门调不动，哪个人员解决不了问题，就面临着相应考核。“我们落实集团的理念： 要把用户的所思所想，化成为我们的所作所为，这依靠自觉是不够的，需要机制来保障。企业要找到合适的支撑工具， 最重要的还是要转变观念和理念。”
两融方法论，让企业更健壮
成飞努力对标世界先进企业，全面梳理流程领域，AOS流程体系建设迈出坚实步伐。宋承志常常跟员工说， 在科技、产业快速变革的当下，创新驱动技术、数据驱动管理、流程驱动组织。流程再造的目的，是优化组织结构、激发人才队伍、加快创新发展、提高生产效率。对接新时代集团发展战略，成飞重新规划了公司使命、业务组合和中长期发展思路。其最终的目的，并不是要打造一个体量庞大的成飞，而是一个精壮的成飞。
“两融”战略顺应了新时代国家战略的发展要求。“两融”的本质，就是要解决航空工业“投入端”的体制机制问题、资源共享问题和投入单一问题， 以及“产出端”的协同发展问题、互补发展问题和产业带动问题。
实行“两融”发展模式，建设精益健硕的航空工业产业体系，要求我们要善于做“加法”，以战略为导向，凝聚社会力量，配齐、配准、配优社会资源， 补足、打牢、提升发展基础，更好、更快、更强地发展航空主业；要善于做“减法”， 聚焦技术创新、系统集成、供应链管控、新技术获取转化等核心能力，放开一般能力，加快建立小核心、大协作、专业化、开放型的科研生产体系；要善于做“乘法”，切实推动航空工业对相关产业的带动发展，释放航空高技术的溢出效应，为我国经济高质量发展做出航空工业应有的更大贡献；要善于做“除法”， 着力破除制约融合发展的体制性障碍和结构性矛盾，为技术、人才、设施、资本等要素融合创造基本条件。
成飞专业厂的合并、扩增，交付中心的成立，无一不是实践“两融”战略的具体方法论和实践案例。
此外，成飞积极对接集团“两融”战略要求，强化核心能力，优化产业布局。在集团的整体统筹下，集中行业优势资源，成立中航（成都）无人机系统股份有限公司，与中国商飞上飞院联手推进成都机头设计中心落户成飞民机， 落子无人机、民机产业布局。在规划中增加相应管理发展策略，以适应“成飞+”格局下的多业务板块和多子公司的发展模式，满足单点深耕与多点组合并举的治理需求。制定一般能力社会化配套具体实施方案并组织实施，2020年实现一般能力社会化配套率更加科学合理的目标。
人是企业发展最重要的生产要素， 机构调整改革，涉及的设备、厂房可以调整、折旧，但是人的工作需要真心下功夫。“两融”战略实践引发的一般能力外移，以及技术进步引发的人员更迭是社会进步、企业发展的必然过程。在这个过程中，成飞从理念和行动上帮助员工转变固有思维定式，为他们创造自我提升的机会。
一方面，是企业要想一些出口为员工赋能，让他们跟上时代的需求。成飞在零件分厂分批开设专题培训班，培养职工一专多能的能力，使有能力的员工进入到核心能力岗位；通过内部岗位转移，盘活员工队伍。另一方面，成飞也在制定严格科学的考核制度和体系，赋予各个厂和部门考核权力，对于考核不合格员工退回人力资源部，通过培训再上岗实现人员队伍的精益化。
经过一系列人力资源的集中变革， 成飞员工已经从接受改变转为主动改变，公司上下也在逐步形成干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减的良好氛围。作为集团首批核心骨干岗位分红的试点单位，成飞充分发挥激励导向作用，在2018年首度实施岗位分红，1200名管理和技术核心骨干共实现分红4000万，在公司内得到了一致认可， 入选《国企改革开放四十年案例集》。
“我们在不停地强化尊重价值创造的文化。人力资源的核心，是让能干的人高兴，这样才能形成一种良性的氛围。”这也是成飞人力资源的基本遵循。“我们致力于人才不是企业的核心竞争力，人才机制才是核心竞争力。”
内化于心 起而行之
新时代集团发展战略发布后，成飞统筹调配全媒体资源，提前制定媒体宣传方案，保证媒体宣传及时、到位。集团公司党组书记、董事长谭瑞松署名文章《奋进新时代 起航新征程——航空工业“一心、两融、三力、五化”新战略释义》，在成飞内网上点击量一路攀升。公司闭路电视、楼宇电视对集团新战略保持滚动播出。
成飞还从顶层进行策划牵引，组织各所属主业企业、各基层单位在全公司范围内开展新时代集团发展战略主题氛围营造工作。在数控加工厂整洁有序的厂房内，各类有关新时代集团发展战略和分厂文化建设的展板十分醒目，分厂党委书记贵用国介绍说：“我们在分厂内部网络上也刊登了有关集团新战略的宣贯和释读，大家上班一打开电脑，就能看到相关内容进行学习。”
几天前，航空工业官方微信发布了一条题为《2分钟rap动画，航空工业新战略还有这种打开方式？！》的文章，文中小视频的制作者正是来自成飞的一名青年员工。动感的节奏、简明的画面将新时代集团发展战略以年轻人的方式进行了解读，在航空青年中引起热烈反响，被大家广泛转载。
成飞党委副书记、工会主席冯戈利说，先进的文化力是可持续发展的灵魂。成飞将对接集团战略，开展文化理念体系梳理，强化“航空报国，航空强国”的思想引领，持续丰满子文化体系， 在做好型号、质量、保密、安全、廉洁、创新等子文化建设的同时，结合公司发展形势，开展“红线”文化、流程文化、合规文化、家文化的培育。推动各级管理者将文化理念与管理思想相融合，逐步实现文化与管理的深度对接，增强队伍凝聚力，提升企业软实力。
1981年进厂的苏群胜，在成飞已经工作了近40年，干过技术，也做过管理，如今刚刚履新，出任新成立的总装二厂党委书记、副厂长。在他看来， 公司机构调整的目的主要在于优化资源、培养人才，为公司未来发展打下一个良好的基础。“现在分厂里的主力大多是‘80后’‘90后’，年轻人技能、业务可以锻炼，但品格一定是第一位的。”分厂党员活动室里有一个小角落是厂里青年员工最喜欢去的，叫做“书记聊吧”，苏群胜说：“新员工进厂总会遇到困难，无论是工作上还是思想上， 我们要做的就是给予他们正确引导。他们愿意来跟我讲心里话，我也愿意把自己这么多年的工作经验、人生经验与他们分享。”
成飞的年轻人脸上，洋溢着青春和希冀。在成飞，青年员工是改革发展中的一支重要生力军。作为一名“90后”的基层管理者，总装二厂工长师昭感触最深：“在我管理的工段，‘90后’员工占比已经达到60%。公司一直以来秉承的理念就是给有志者舞台、给实干者荣耀，让我们年轻人能够在为公司创造价值的同时实现自我成长。”“脚踏实地，仰望星空”师昭说，这是成飞青年最喜欢的一句话，也是大家一直以来奔跑的方向。
成飞人说，这么多年公司一直围绕主线发展，“长家匠”分离、组织机构变革、流程再造……变革从未止步。正是这些持续、渐进式的改变，让大家回头看时，不禁感叹，确实与往昔不同了。
“黄土桥过，水田旱地，飞机坝子”， 黄田坝——这个当年祖国西南一隅的荒地，如今已转身成为举世瞩目的航空城。我们看到，无数战机从这里起飞，在一代代航空人期许的目光中开启星辰大海的征途；我们也看到，企业变革求新， 在新时代集团发展战略的指引下，在航空报国、航空强国的使命催征下，正迎来生机勃勃的春天。