本报记者　姜春艳　通讯员　胡元枧

“改革是一场革命，改的是体制机制，动的是既得利益，不真刀真枪干是不行的。”2016年，中航工业开启了自2008年集团成立以来新一轮全面深化改革。

2016年是国有企业深化改革的落实年。中航工业落实国务院关于国有企业瘦身健体、提质增效的工作部署，积极研究谋划改革，全面实施深化改革，成立了深化改革领导小组，对全集团深化改革和瘦身健体、提质增效工作进行顶层谋划和组织推动，以敢于碰硬、勇于担当的精神，革故鼎新、壮士断腕的决心，按照自上至下、以上率下的思路，全面开展了集团总部机构调整、军品管理模式改革和直属单位重组整合等工作。

突出强军首责，

调整军品管理模式

“改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中而深化。”

7月25日，中航工业召开军品管理机构调整工作会，将相关军品业务职能进行整合，组建新的防务工程部，裁撤中航工业装备公司，主机厂所等由集团公司总部直接管理。这次改革精简了机构和人员，军品管理人员减少约54%，更加突出军品型号主业，缩短军品管理层级，提高管理效能，推进航空装备全价值链、全寿命集成管理。

“强军富民”，中航工业在此次改革中首先聚焦“强军首责”。对于这次军品管理模式的调整和完善，中航工业在其未来发展上寄予了强烈预期：进一步聚焦军品主业、提高中航工业核心竞争力；顺应军队改革需求和集团公司发展实际，变革体制机制，进一步整合力量、激发活力、提升服务，实现军地管理机构良性对接；对标国际军工企业先进模式，提升军品研制能力与管理水平，实现航空武器装备研制的再跨越。

而在其后的8月11日，中航工业总经理、党组副书记谭瑞松在宣布军品管理结构调整以后专程到沈阳地区调研，并在此间回应了各界对军品管理模式改革的关切。他明确指出，“瘦身”就是要瘦“辅业”的身，达到健“主业”体的目的；“缩减层级”就是要缩短管理链条，直接对接主业，形成管理聚焦主业、投资围绕主业、辅业剥离主业的发展新格局。他希望各级领导能够认识到“全价值链、全产业链”的投资亦是“全风险链”的投资，要彻底摒弃赢者通吃的狭隘心理。航空工业作为高端制造业，要做产业“生物链”、“生态链”的涵养者，成为产业链条的带动者，促进整个链条生态良好发展，使各家企业尽展其长、各赢其利，实现产业链条粗壮发展，助推主业快速发展的战略目标。（下转三版）（上接一版）

破短板，

推进科研管理体制改革

“要把科技创新摆在更加重要位置，吹响建设科技强国的号角。” 

10月19日，新的中国航空研究院在北京揭牌，自此，航空研究院将真正成为一个实体性的研究院。

新的中国航空研究院，是以原中国航空研究院为基础，整合中航工业基础院、中航工业经济院相关单位和业务组建而成，重点开展航空科技的“战略性、整体性、前瞻性、基础性、共用性”技术研究。中航工业致力于把航空研究院打造成为真正的国家级航空研究院，发挥顶层规划和引领带动作用，为航空科技自主创新注入新动能。

科学技术是第一生产力。中国航空研究院的发端——1960年组建的国防部第六研究院就是国家为实现航空工业的自力更生、自主设计而做出的重大决策；其后我国航空装备的大发展也得益于以中国航空研究院为旗帜而建立起来的关键领域和能力的航空科研体系的积累。

谭瑞松在当天的揭牌仪式上表示，完善科技创新体制和体系，重组设立新的中国航空研究院，有多重考虑：基于全球创新态势，新一轮科技与产业正在加快孕育，带动航空科学技术飞速发展，我们需要加强航空基础研究、原始创新；从国家战略看，党的十八大把创新驱动发展上升为国家战略，实施了“中国制造2025”行动计划和“两化”深度融合战略，用科技创新推动产业转型升级，需要我们加快推进航空自主创新，支撑服务国家战略；从国防和军队建设上看，大力实施改革强军战略，积极推进中国特色新军事变革，部队对先进航空武器装备的需求十分紧迫，我们必须加快科技创新步伐，加快航空装备更新换代，强力支撑国家军事战略；从集团公司内部看，航空装备发展进入自主创新的新阶段，长期以来制约我们发展的短板亟待破除。

对于现状，谭瑞松并不讳言地指出，现在航空科研院所主要承担产品研制任务，侧重于本专业领域的研究，基础研究职能发挥不足，导致航空工业全局上缺乏一个实体单位来承担航空战略性、整体性、前瞻性、基础性、共用性技术的发展规划和研究落实。我们的航空研究院所体系离国际上先进的国家级顶层科研机构还有很大差距。他表示，这些年航空研究院在这方面进行了积极探索，但由于没有所属的实体科研单位，在基础研究方面缺乏抓手，在承担集团赋予的职责方面还有差距。加快推进基础研究管理模式创新，重组成立中国航空研究院正是在体制性解决这一制约。

对接制造强国，

打造航空制造技术国家队

“到本世纪中叶建成社会主义现代化国家，科技强国是应有之义，但科技强国不是一句口号，得有内容，得有标志性技术。”

12月26日，中国航空制造技术研究院成立大会在北京举行。中国航空制造技术研究院以北京航空制造工程研究所为基础，整合中航工业基础院相关单位和业务组建而成。这样整合的意图非常明显，我国航空工业进入自主创新的历史时期，要赶超世界强者水平，必须依靠高端制造工艺和装备的有力支撑，中国航空制造技术研究院的组建就是要通过资源整合优化，进一步提高综合集成能力，打造航空制造技术的国家队，提升制造技术研究水平，为航空工业创新发展提供坚强的技术支撑。

对接国家创新驱动发展战略、制造强国战略，中国航空制造技术研究院明确了“跻身世界航空制造技术与专用装备研发强者之林”的愿景，而要实现这样的宏伟目标则必须一步一个脚印脚踏实地地向前走。

谭瑞松在当天的成立大会上说，中航工业要坚持“小核心、大协作”的发展方向。中国航空制造技术研究院作为制造技术的“小核心”，要强化自主创新，要牵引、探索，要试验，同时要把成果推广，能使全行业协同创新，形成合力。整合意在破除僵化，协同统一，整合意在创新融合，开放共享，中国航空制造技术研究院还要突破行业壁垒，成为中航工业在该领域对外合作交流的平台，促进产业融合，使航空技术研究与发展成为国家制造创新的标志。

聚焦通航，

集中优势资源再布局

7月27日，中航工业党组正式下发了《关于加快通用航空产业发展的决定》，首次以党组决定的形式对加快通用航空产业发展进行战略部署，期望推动推动国家通航产业快速发展，提升产业供给能力，推进军民融合深度发展。这是对国务院《关于促进通用航空业发展的指导意见》精神的落实。

中航工业在通航产业发展上早已布局并发力，落户珠海的中航工业通飞集通用航空研发、制造、运营全价值链于一体，近几年爱飞客航空小镇在全国的布局以及开展了爱飞客航空大会，营造全民航空氛围。而在通用航空和水上飞机运营方面，中航工业也有幸福航空控股公司。

《关于加快通用航空产业发展的决定》指出，通用航空产业是国家战略性新兴产业，是国家综合交通运输体系和应急救援体系的重要组成部分，也是中航工业的航空主业。中航工业整合通用航空资源，将负责支线航空、水上飞机运营的幸福航空控股公司整体并入中航工业通飞公司，促进通航制造与航空运营相辅相成，打造国家通航产业领军企业，更好地服务于国家通航产业发展战略。

资源优化，

产业调整大棋局

中航工业树立全局思维和系统思维，统筹瘦身健体与深化改革，统筹组织变革与产业调整，统筹内部瘦身健体与央企产业重组，按照聚焦主业发展、做强做优做大的思路，坚持问题导向与目标导向相结合，全面深入推进优化资源、产业调整等工作。

中航工业多措并举、积极推进“减层级、减户数”工作，破解管理层级多、法人链条长、管理效率不高等难题，采取清算注销、重组整合、破产关闭、股权转让、吸收合并等方式清理整合，用三年时间法人单位减少25%，航空主业管理层级压缩至3级，法人层级压缩至4级。2016年，管理和法人层级已减至7级，法人户数减少141户、净减120户，超额完成国资委考核目标。稳妥处置“僵尸”及特困企业，盘活低效无效资产。2016年完成了10家“僵尸”及特困企业处置任务；56家“僵尸”及特困企业分流安置人员7500余人，亏损户数减少31%；亏损额下降76.4%。加快剥离企业办社会职能。分离移交“三供一业”工作全面铺开，2016年66家单位完成了172项协议签订；完成了国资委下达的任务目标。

落实军民融合战略，落实供给侧结构性改革、国企分类改革精神，紧紧围绕四大业务领域，中航工业以上率下整合直属单位业务。中航工业机电公司牵头整合中航工业所属汽车零部件业务，中航工业汽车公司并入机电公司，实现对上市公司贵航股份和美国耐世特公司的控股,压缩投资层级，减少法人户数，发挥协同效应，成为国内具有核心竞争力的优势企业。将中航工业重机股权划转中航工业通飞持有，中航工业重机由通飞直接管理，实现业务与资源的整合，同时减少了1家直属单位，缩短了中航重机股权2个层级，理顺管理关系、压缩管理层级，促进军民业务融合。整合文化传播业务，组建集团全资的新中航文化公司。通过整合直属单位业务，中航工业直属单位由17家减少到12家，减少了企业户数，优化了产业布局。

中航工业还将战略重组整合与央企间的整体布局相结合，积极推动与其他央企的战略合作。中航工业地产业务与保利集团在地产业务整合、在军贸出口等领域携手合作共赢发展。中航工业发挥锻造专业化优势，整合国机集团8万吨大型模锻压机能力，共同打造具有全球竞争力的高端航空模锻件制造能力。与国新集团在供给侧结构性改革、“一带一路”、国际产能合作、装备走出去等进行战略合作。

减、简，

建设管控有力的集团总部

本着有利于聚焦主业发展，有利于对接市场和客户需求，有利于明确与直属单位权责边界的原则，中航工业对集团总部进行了组织结构优化。

优化总部管理职能，重新界定总部部门职能，按照优化职能、精简数量、分级管理、突出主业、加强协调的思路进行调整，突出总部党的建设、战略管控、资源配置、创新驱动、主业运营、资本运作、风险管控等核心职能，将防务工程部作为集团公司特设机构进行管理；理顺总部管理关系，实行部门领导负责制，解决部、办同级运行、交叉管理的问题，规范了管理行为，提高总部决策和运行效率。同时严格定岗定编定员，严格领导干部职数和人员编制，通过调整，总部部门数量减少20%；项目办和管理办公室数量减少38%；处室数量由减少18%，人员减少约35%。这一系列举措意在着力打造精简高效、管理顺畅、管控有力的集团总部。

针对直属单位，谭瑞松也提出了明确要求，进一步理顺管理关系，持续提升管理效能，实现对内管理界面清晰、权责统一，对外体现市场导向、客户至上，对上承接职能、体现价值，对下做好管控、深化服务。结合直属单位改革发展现状和运营管理中存在的问题，直属单位2016年重点做好精简直属单位总部部门、落实“三定”工作、严格用工分配等三项改革任务。

目前，中航工业对下属企业的分类方案已基本形成，并将根据国资委对中央企业功能界定与分类方案进一步调整优化，集团总部及三级管理架构的调整基本到位，非主营业务的调整和退出正稳步推进。

“改革有阵痛，不改革就是长痛。”2016年中航工业自我革命，抓难点，补短板，有退有进。

“改革争在朝夕，落实在方寸。”2017年，中航工业深化改革的攻坚已经横亘在面前，唯有选择继续前进，才能劈波斩浪，勇立潮头。