2013年，中国航空工业集团公司悄然走过了第一个五年，迈入第二个五年。如果开局五年是航空工业这个巨擘起航之时，那么2013年注定是航空工业甩开膀子加油干的重要元年。自2013年以来，航空工业五年振翼、载梦跃升，重组、整合与资本化运作风生水起，体制机制不断创新，从过去神秘封闭的军工企业，成为了拥有多家上市公司、备受社会瞩目的公众公司。近500亿元的资产注入，近400亿元的资本市场融资，一系列资本运作的背后，是航空工业一以贯之的“航空报国、强军富民”的宗旨， “敬业诚信、创新超越”的理念，以及寓军于民、军民融合的发展原则。至2017年6月，航空工业已有27家上市公司，总市值超过4500亿元，较2012年总市值1400亿元上浮220%。

国际变局波诡云谲，国内改革攻坚克难。航空工业借资本化运作之力，推进体制机制创新，五年跨越发展，综合实力大幅提升，市场竞争力显著增强。

整合内部资源，推动各业务单元整体上市

航空工业的竞争，从来都是国际竞争，必须集中优势力量，把分散的手指握成拳头，形成合力，才能进一步提高市场竞争力。自航空工业成立以来，始终坚持贯彻专业化整合思路，发挥上市公司平台作用，以资本为纽带，整合集团公司内部专业重复、力量分散、低水平的业务能力，提升战略协同，优化资源配置，带动产业化发展，形成新体制新机制的资本运营目标。

2013年开始，完成中航电子两次资产重组、航空动力借壳上市等项目的航空工业积累了较为丰富的资本市场经验，由最开始“摸着石头过河”的探索逐渐提速，进入了“大刀阔斧改革”的快车道。在2013年后的几年，航空工业逐步发力，启动了堪比“接力赛”的密集资产重组与业务整合工作。

2012年10月，中航投资（现为中航资本）成功借壳S*ST北亚上市，中航投资成为国内第一家直接上市的金融控股公司，标志着航空工业产融结合战略进入了新阶段；紧随其后的是西飞国际（现为中航飞机）的运输机业务重组、中航精机（现为中航机电）的航空机电业务重组，哈飞股份（现为中直股份）的直升机业务重组、航空动力（现为航发动力，已交由中国航发集团）的发动机主机业务重组……

五年来，航空工业以上市公司为平台完成了20项专业化重组整合，向上市公司注入资产净值467亿元，打造了运输机、直升机、航空电子、航空机电、金融、汽车零部件、贸易物流等一批专业化公司。

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最具代表性和典型意义的，要数航空工业直升机业务的整合。直升机业务一直是市场高度关注的领域，军民方向都具备广阔发展的空间和潜力。受困于资源限制，业务分散，航空工业的直升机业务当时已经进入了发展“瓶颈”期。2013年11月，航空工业利用哈飞股份（现为“中直股份”）这个平台，通过重大资产重组注入航空工业所属昌飞、哈飞、天津直升机、惠阳等与直升机生产制造相关的业务资产，并利用资本市场实现融资11亿元，有效解决了直升机产业的资源需求，实现直升机产业的专业化分工和统一规划布局，进一步提升了集团公司直升机产业的市场竞争力。同时，中直股份的重组，开军工资产上市的先河，迈出了关键的第一步，为后续航空动力、中船重工等核心军工集团所属企业上市积累了宝贵经验，对于推动国有军工企业的资本化运作做出开拓性贡献。

利用资本市场融资，做强做优航空主业

长期以来，航空工业主要依靠中央财政投资用于军品专项工程研发、生产、技术改造，企业缺乏根据市场需要研发产品的资金能力，技术基础薄弱。反观欧美发达国家的航空企业，通过整体上市或引入战略投资者，具有高投入、长周期等特点的航空企业，就可以获得在政府补助投入外另一个长期稳定、多元及时的募集资金渠道，这种“商办官助”的模式能有效帮助其逐步做强做大。

有鉴于此，航空工业成立以来，在拓宽融资渠道方面进行了积极有益的探索。在保证核心控制力的前提下，充分利用各类社会资源，多方吸引投资。五年来，航空工业从资本市场募集资金375亿元；从事航空主业上市公司融资177亿元，并将其中超过80%的资金投入到航空产品的研制开发和能力建设方面。航空工业利用市场融资极大提升了自主研发能力，先后开发了风靡迪拜航展的“猎鹰”高级教练机、“新舟”600民用客机、直8、直9改进型、液晶显示器、新能源锂电池、风能发电机组、光电传输等一大批产品，提升了国外航空零部件转包生产加工能力。同时还加强了一批核心产品的前期开发与基础科研，如大型运输机、直升机前期研发及现代航空电子的更新换代。

2014年3月，中航资本通过非公开发行股份的方式实现融资50亿元，用于增资租赁、信托、证券等下属子公司，解决了公司在发展中面临的资金不足的瓶颈，有效拓展业务发展空间，实现资本结构的优化，为进一步扶持搭建航空工业产融结合平台打下良好的基础。

2015年8月，中航飞机实现融资30亿元，募集资金主要投入航空主业，进一步对中航飞机现有的航空生产制造业务的生产条件和产能结构进行优化，有效增强中航飞机航空制造主业的竞争力，为其承担国家大型航空生产制造型号任务奠定基础。

五年来，集团公司航空主业得到了长足发展，以资本为羽翼，借资本助力，航空工业进入了“井喷式”的发展时期。大运及舰载机等先进机型横空出世，成绩斐然，标志着我国航空装备的研制生产从跟踪发展到自主研制乃至达到世界先进水平的巨大跨越。

加强并购，突破瓶颈，参与国际竞合

五年来，航空工业充分分析国内国际两个市场的资源，根据航空主业发展需求，本着军民融合发展的原则，利用资本的力量，突破体制机制的束缚，成功实现了国内国际市场的多向重大并购，为航空工业强身健体打下基础。

为完善航空全产业链建设，特别是弥补弱项，突破制约发展的瓶颈，五年来，航空工业充分利用资本市场，打造全产业链全价值链，提高核心竞争力。以中航光电收购西安富士达为例，2013年11月中航光电收购西安富士达部分股权，成为其控股股东。通过收购，中航光电进一步完善了产品链，满足了军民用客户的需求，对中航光电整合民用资源服务军工防务，提升核心能力，扩大行业影响力具有重要意义。同时，此次收购，使中航光电实现了与西安富士达的强强联合，形成了优势互补的格局，可进一步巩固双方行业地位，拓展国内外市场，提升企业竞争力。收购后，中航光电利润稳步增长，富士达也快速占据市场份额，实现双方“双赢”。

为融入世界航空产业链，实现跨越式发展，航空工业抓住机遇，解放思想、转变观念，以增强国际竞争力为目标，大力实施走出去战略，五年来先后实施多项跨国项目。

利用全球资源、参与全球竞争、占领全球市场，这些过去看似难以实现的目标，如今在航空工业已经变为现实。通过有针对性的国际并购，并进行业务整合和技术引领，最后择机上市，使得并购企业得以快速发展的同时，航空工业的国际市场竞争力也越来越强。

2014年6月，航空工业于2009年收购的海外子公司FACC在奥地利维也纳证券交易所成功完成首次公开发行上市工作，合计募集资金1.94亿欧元。从成功并购到实现上市，标志着航空工业成功完成对海外项目从收购、改善管理、增强核心竞争力、提高业绩到公开发行股票上市的一系列运作，对航空工业践行“走出去”战略起到了积极的探索和引领作用。通过一系列的整合，使航空工业复合材料制造技术大幅提升，成为了波音787飞机和空客A380飞机的重要供应商，吹响了中国航空技术进军世界的号角。

五年跃升，在“速度为王”的市场竞争中，航空工业累计完成了16项国际并购，产业链更加完善，市场竞争力显著提升。海外项目的成功实施，印证了以下观点：即从世界航空工业发展潮流来看，通过合作、并购等多种方式，各国航空工业将会在不同层面上实施融合。目前，中国航空工业国际化程度尚在起步阶段，为此，航空工业将按照建立国际化跨国公司的目标和视野，继续提升公司运作的国际化水平，坚持“只有合作伙伴，没有竞争对手”的理念，通过在全球范围内的广泛合作，积极参与国际分工与协作，更好地满足市场的需求，实现合作双赢和共同发展，努力融入世界航空产业链。

有进有退，聚焦主业

五年来，航空工业的资本战略，有进有退，不断向航空主业聚焦。对于航空主业，航空工业利用资本的力量，进行了多项重组整合，提升了集团公司各项业务全产业链竞争能力；利用资本的市场，增强航空装备的研发水平和研发能力，实现了井喷式发展。同时，对于历史原因造成的非航空主业，集团公司也利用资本的力量，进行了妥善安排，有序退出。

五年来，航空工业有序退出汽车整车、地产开发、煤炭等业务领域，涉及资产上千亿元。通过战略退出，航空工业完成国家瘦身健体、提质增效要求的同时，也实现资源聚焦、资金回笼，进一步促进航空主业的发展。

20世纪80年代中期，航空工业积极响应中央号召，派出精兵强将支援深圳特区建设，地产业务由此发端。经过30多年的耕耘，业务发展迅速，对航空主业发展形成有效反哺，很好地支撑和服务了航空产业的发展。然而近些年航空工业的快速发展，逐步暴露出业务相对分散、主业不够突出、专业化整合不够彻底等问题，同时国内房地产市场矛盾和风险持续积累，国家政策调控力度不断加码，行业经营压力和风险不断加大。为此，航空工业从实际出发，有进有退，断臂求生，决定贯彻国家瘦身健体、提质增效的部署，主动退出地产开发类业务，聚焦主业，使资源力量更加集中到航空主业发展上来。

2016年7月，航空工业正式启动了围绕所属房地产开发类业务资产的重组整合，在国资委的帮助下，航空工业选择了主业为房地产、拥有雄厚综合实力，且是国内行业的佼佼者的另一家中央企业保利集团。

考虑到本次整合涉及企业数量多、资产量大，各企业情况不一，股权结构复杂，双方领导高度重视，一把手亲自挂帅，多次召开专题会议布置研究，关键节点亲自部署、督办，双方协同共进，克服种种困难，成立了过渡期项目联合管理小组，以保利集团为主在过渡期内对纳入重组范围的企业管理，完成了管理权的平稳移交。

截至2016年底，上市公司中航地产（股票代码000043）所属相关地产开发类业务资产已实现交割；完成主要重组标的的转让或托管。按照归属于母公司净资产测算，超过60%的房地产开发业务类资产转给（或托管）保利集团。

本次整合，航空工业剥离部分低效资产，负债及两金将大幅降低，同时航空工业可利用股权转让的回笼资金更好地聚焦航空主业发展，有效解决航空产品的前期研发资金缺口及航空科技前沿发展的先期投入，以及航空科技创新基金的资金来源等；另一方面，本次整合对航空工业贯彻落实中央部署，推进供给侧结构性改革，加快企业聚焦主业、瘦身健体，促进中央企业战略合作都具有积极意义。

利用资本力量，推动集团公司转型升级

有进有退的资本运作、重组和并购，使得航空工业从传统封闭的军工企业，逐渐发展成为具有强大市场竞争力的国际化的跨国公司，接受了市场的洗礼。同时，利用资本的力量，航空工业在机制体制改革方面也做出了有益尝试，取得了积极成果。

体制机制层面的突破——试行混合所有制改革

自党的十八届三中全会提出推进国有企业混合所有制改革的要求以来，航空工业一直认真学习贯彻“1+N”政策体系和中央有关决策部署，扎实推进各项改革，积极探索混合所有制经济的相关工作，通过引入战略投资者、开展员工持股、推进改制上市等多种方式，促使形成资本所有者和劳动者的利益共同体，增强企业内生动力和市场活力，促进健康持续发展。

2016年末，秉承“以点带面，试点先行”的原则，除了已经被列入国家试点名单里的航空工业江航，航空工业还在内部选择从事航空主机制造的沈飞公司、生产重装空投系统的宏光公司，以及从事航空精密铸造的安吉精铸等四家公司进行集团内混合所有制改革试点工作。几家试点企业分别从事航空主机、分系统及零配件生产，经营情况有好有坏，在各个层面具有一定的代表性。通过推动试点企业的工作，能更好试出国有军工企业发展面临的突出矛盾和问题，从而有的放矢寻求解决措施，形成可复制、可推广的改革经验。

以江航为例。江航按照“完善治理，强化激励，突出主业，提高效率”的改革思路，通过剥离非主业资产，引入核心管理技术骨干和内外部战略投资者入股的方式实现混合所有制改革，以期达到完善法人治理结构，聚焦主业，建立市场化导向选人用人和激励约束机制，军民融合式发展多个维度的战略目标。

市场层面的突破——有序探索员工持股

为激活人力资本，进一步建立完善将经营者个人利益与企业长远利益紧密捆绑的经营机制，航空工业在符合法律法规的要求下，积极探索实施员工持股、股权激励等多种激励约束计划。例如航空工业所属中航科工、耐世特、中航光电等上市公司，严格按照相关规章制度，通过授予高管及核心技术骨干限制性股票或股票期权的方式，有序推进股权激励的相关工作。同时，航空工业也积极探索员工持股的多种方式，例如中航资本、中航高科、中航机电在资本运营项目中，企业高管及相关技术骨干以自有资金出资参与认购上市公司新发股份，使高管及核心技术人才持有相关上市公司的股权，创造企业的共同利益体，实现抱团发展。

资本层面的突破——一以贯之的资产证券化探索

如何有效促进国有企业保值增值一直是国有企业积极探索的课题。为此，航空工业坚持推动资产证券化的相关工作，以存量换增量，以时间换空间，去杠杆求发展。

2013年，航空工业收购并培育、从事汽车转向业务的耐世特成功在香港IPO上市；2014年，在航空工业的支持下，从事航空复合材料的FACC成功在奥地利IPO上市；从竞争收购、提升发展到成功资产证券化，航空工业的并购整合+证券化思路为国有资产保值增值提供了一个新思路，也为国企提高国有资本使用效率创造了一个借鉴范例。

推进体制机制创新，动力来自市场化改革。五年来，航空工业从转型、整合到突破，就是遵循市场化改革的方向。借助资本市场的外力实现发展的同时，航空工业也将致力于不断提升自身的内功修养。未来航空工业将以资本为纽带，借力资本市场打破长期束缚发展的桎梏，同时练好内功，锐意进取，深化改革，坚定不移地继续探索市场化道路，为促进集团的跨越式发展而努力奋斗。

（航空工业资本管理部供稿）