本报通讯员　杨乐　吴玉国

5月31日9时，航空工业一飞院某型飞机供电系统控制管理综合联试试验顺利通过试前检查，进入正式试验阶段。这标志着一飞院供电系统专业凭借着强大的战斗力，保住了难以守住的节点，完成了几乎不可能完成的任务。

从4月底的一场成品会议协调情况来看，该试验要在5月底按时开试几乎是“天方夜谭”。当时试验现场不仅没有一台试验设备，甚至一根线缆都没有，试验环境的建设几乎一片空白；会上，几乎所有成品厂都表示，无法保证试验件的交付节点；该试验的开试节点在每次上报型号任务时都被定义为“高风险可完成项目”。有人曾提出考虑推后节点，然而试验团队表示：“还没开始，不能只想着留退路。”供电作为相对上层的系统专业，应当站在全机层面考虑问题，一旦完不成任务或节点推后，很可能造成连锁效应，影响其他专业，这是对整个型号的不负责任。试验团队冒着风险，签下了“后墙不倒”的责任状。

此后一个月的时间里，试验团队开启了一段 “疯狂模式下的工作氛围”。大家每天一早进入试验现场，通常要到凌晨才结束工作。供电系统联试需要近20台成品设备，所有成品设备在机上都集成在两个配电台架之上，台架上需要敷设所有设备之间的线缆，这些工作要在各成品厂完成；而台架之间以及其余试验设备之间的线缆要在试验现场完成。此项工作地点分散，各个设备、系统之间交联关系复杂，如果按照串行工作方式一项接一项开展，再多几个月也不可能完成。试验团队转变思路，将庞大的供电系统调试分解成很多个设备级、子系统级的工作，大多数工作都可并行开展，有效地消除了“设备一个等一个、子系统一个依赖一个”的相互制约、相互拖拉的局面。

任何一个子节点的延期都牵动着型号主任师周建兴的情绪。为了不影响所里其他工作，他选择占用午休或下班之后的时间，带领成品主管、设计、试验人员赶往两侧配电台架的集成单位，现场查看情况，帮助成品厂将交付设备日期拆解为多个子节点，并每天晚上汇报完成情况。在他的努力下，成品交付从无到有，试验设备也开始陆续进入现场。

与此同时，试验现场的线缆铺设等环境建设工作也紧锣密鼓地进行着。试验团队利用“五一”3天假期赶制出现场线缆作业文件，并在第一期线缆制作过程中争分夺秒完成了信号转接机柜的设计以及内部连接器接线关系，彻底解除了设备之间相互走线的困扰，大大缩短了“等设备”的周期，为下一阶段的工作争取了时间。

5月28日21时，试验中最为关键的右侧配电中心终于交付到现场，大家立即投入到配电中心的安装工作之中，工作持续到5月29日凌晨5时完毕。几个小时后，试验团队待计量中心一上班就向其提出了试前计量申请，计量中心以最快速度办完手续并赶到试验现场。在计量过程中发现问题后，系统设计人员又第一时间到现场连线成品厂火速解决问题。5月30日下午下班前，所有设备的所有参数均满足技术指标，达到了开试状态。在提出试验开试申请后，大家又一鼓作气，于深夜2时完成了所有试前检查资料的准备工作，最终在5月31日9时通过试前检查，使某型飞机供电系统控制管理综合联试试验终于按节点准时开试，完成了这项看似不可能完成的任务，把“天方夜谭”变成了现实。