曹硕
　　习近平总书记指出，“必须更好统筹质的有效提升和量的合理增长，始终坚持质量第一、效益优先，大力增强质量意识，视质量为生命，以高质量为追求”。开展质量提升是高质量发展的必然要求，航空工业洪都以全面质量提升工程为抓手，着力构建新时代具有洪都特色的“1234”质量管控模式，助推企业高质量发展，建设“好、快、多、省、实”装备。
　　坚持“一个原则”
　　一个中心，即以党管质量为根本原则。洪都公司党委发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，将落实航空工业党组“质量决定50条”、全面质量提升工程、洪都公司顶层质量管理制度变革、洪都公司年度质量工作计划、重要质量问题解决等重点工作纳入党委会专项议题，重点研讨部署。洪都公司党委会、领导班子会、干部大会定期听取质量工作及质量问题情况汇报，研究部署后续质量工作。发挥党建引领作用，将上级机关、航空工业的重要质量会议精神、关于质量方面的重大决定等内容纳入主题党日学习计划，将学习、研究、讨论质量工作纳入各级党员领导班子成员年度民主生活会对照检查材料中，将落实专项质量工作履职情况纳入领导干部年度述职报告中，作为领导干部年度综合考核的重要指标，激励全体党员在质量方面发挥党员先锋模范作用，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用。
　　落实“两个压实”
　　一是压实质量责任，促进各级领导干部员工履职尽责。为进一步落实领导作用、全员积极参与的质量管理原则，压实“业务谁主管，质量谁负责，责任谁承担”的质量责任机制，洪都公司党委发布了质量职责清单、质量责任追究与激励管理办法等质量顶层规章制度，提高了质量职责分布完整性、系统性、协调性、适应性，有效落实领导作用、全员积极参与的质量管理原则和“三谁”质量责任机制。其中，在质量职责清单中自顶向下全面梳理质量职责体系，突出领导作用的发挥；在质量责任追究与激励办法中，进一步落实航空工业严格奖惩与包容性并重的质量文化，增加质量红线、质量违规行为、质量积分考核机制等，激励全员质量意识提升；在质量问题管理办法中系统梳理、优化质量问题管理机制、业务流程、职责分工和工作要求，建立分级分类质量问题管理机制，强化对质量问题的体系化管理能力。进一步压实了各级、各类领导干部、两总系统、各部门的质量职责，构建了班子齐抓共管的质量管理模式，最高管理层形成合力，洪都公司领导、型号“两总”抓质量工作的力度明显增强，质量工作决策效率和执行力显著提升；党群部门积极联合质量部门协同推进各项质量工作任务落地；项目、生产、采购、外包等业务域主管单位均承担起组织业务域质量工作和督办管理质量问题的职责。
　　二是压实质量目标，促进质量改进提升工作有序开展。聚焦“兴装强军”首责，锚定质量管理预防级目标，全面梳理上级机关、航空工业相关文件要求、质量风险事项，完善制定年度质量目标指标和重点工作要求，定期对质量目标情况进行监控，对未达标的目标进行预警，督促相关单位制定改进计划，开展改进工作。按业务流程管理方法，分级分类梳理公司级目标26项和过程指标64项，有效促进各业务域质量工作的开展；落实领导作用和全员职责，洪都公司领导、型号总师、各型号、各单位均分配有质量目标指标；建立精益求精的卓越导向，设置底线指标和牵引指标；将质量目标完成纳入企业组织绩效考核，有效牵引洪都公司质量工作的开展。
　　坚持“三个面向”
　　一是面向用户，做好服务保障。洪都公司聚焦装备质量安全，开展了客户服务工程支援中心建设、企业领导班子和总师到外场、外场装备安全体检、外场综合整治、消减存量质量问题等系列工作，持续排查了装备质量隐患，飞机完好率和MTBF（平均故障间隔时间）值均呈上升趋势，并得到了客户的充分肯定，逐步夯实了外场服务保障能力，提升了用户用装信心。
　　二是面向供应链，充分发挥好链长作用。以“主机牵头、平台支撑、体系保障”的供应链管理指导思想，策划开展了洪都公司供应商配套质量提升三年行动，组织供应商对配套成品研制、生产、交付使用过程中暴露的所有质量问题进行系统清理。组织召开供应商大会暨合同监管体系工作会及质量售后服务专题会，向供应商传递相关质量要求，督促供应商提升成品质量。专项制定了2023年供应商专项质量提升监督检查方案，组织对供应商进行现场监督检查。
　　三是面向全员，厚植质量文化。各级党组织和党员干部带头开展质量问题反思和思想作风整顿整改工作，纪委牵头开展整顿工作巡察、检查。洪都公司自上而下，从“学、思、悟、带”四个维度，开展形式丰富、全员覆盖式的思想作风整顿和质量意识教育，提炼与分享典型质量案例，制作质量学习培训资料集、质量文化读本、质量文化宣传片、质量问题警示片，推动建设员工质量警示教育展厅，优化完善《洪都质量文化建设实施细则》，各单位以“入眼、入心、入脑、入手”的“4R”模式，协同推进质量文化建设，使企业质量文化通过宣传展示做到随处可见，确保质量文化建设持续深入开展。
　　持续“四个强化”
　　一是强化体系保证。洪都公司以GJB9001C和公司现有质量管理体系为基础，以企业航空装备研制、生产、服务、维修全寿命周期业务链为核心，梳理了质量管理端到端流程架构，将管理、运行和支持3大类，以及20个一级过程与管理活动进行对应，按业务过程构建了质量管理体系架构和体系过程模型，形成了流程化的质量管理程序文件。基于流程管理的方法，洪都公司将原质量管理体系程序文件和与质量相关的规章制度，转化形成了140余份流程化的质量管理程序文件，明确了流程中“由谁做”“做什么”“怎么做”“输入”和“输出”，以及流程所有者等内容，并增设了130余项绩效指标，使得业务流程和控制要求更加显性化、规范化。
　　二是强化工具方法支撑。洪都公司借鉴兄弟单位推进模式，按照AVIC-APQP“点—线—面”总体推进思路，通过制定专项制度、持续开展人员培训、建立内训师队伍、坚持实施例会制度、开展检查评价、实施质量激励等方式，逐步构建以预防为主的型号科研生产质量保证模式。同步推进PFMEA、过程能力、六西格玛、QC等质量工具深入型号应用，其中群众性质量管理活动取得突破，2023年获江西省优秀QC小组技术成果一等奖、二等奖、三等奖。
　　三是强化流程信息化落地。洪都公司依托于“厂所合一”的优势，在“研产购”协同上有着一套良好的运行模式。企业结合业务价值链和管控要素，全面梳理17个业务域，建立30余个信息系统作为支撑，设计、工艺、生产等全过程质量数据全面打通，实现质量管控信息化、集成化、流程化、显现化。此外，在质量方面重点完善构建型号全生命周期质量信息管理平台，实现型号全生命周期、全过程要素内的质量问题完整记录和闭环管理，支撑质量问题分级分类管理落地。建设客户服务工程支援中心建设和综合服务保障平台，加快推进保障能力，从突击性、应急性的事后保障向主动预测预防、精准服务保障转变。
　　四是强化质量资源保障。为保障质量提升工作顺利开展，洪都公司设立全面质量提升工程专项费用，其中投入整机快速检测系统等50余项技改设备，夯实质量基础保障能力。洪都公司还构建了专职质量师队伍，以支撑各部门贯彻落实各项质量工作要求，开展自主提升质量活动，强化基层单位的质量管理工作。
　　航空装备产品质量在洪都公司质量管控模式下，依托全面质量提升工程、航空武器装备质量安全专项整治、质量问题归零三年行动等专项工作取得了积极成效，党委“抓质量就是讲政治”的理念进一步深化，以流程化为基础的质量管理体系得到初步构建，全员质量意识、责任意识明显好转，存量质量问题大幅消减，遏制了质量问题多发态势，完善构建了质量管理长效机制。
　　路虽远，行则至。洪都公司将持续以“咬定青山不放松”的决心和韧劲坚决打赢质量提升攻坚战，“一级抓一级、层层抓落实”，将“质量是航空人的生命”的理念转化为行动，全面提升产品质量竞争力，为用户提供“好用、管用、顶用、耐用”的优质装备，做到“质量制胜”，加速推进企业高质量发展，为建设新时代航空强国贡献力量。