陈文仙
　　班组是企业最活跃的细胞，也是最基本的组织单元，班组的健康运行和最大程度地发挥效能，是企业实现经营目标和战略目标的基本保障。南京机电电机部在班组建设中坚持将体制机制完善与优秀班组管理相结合，着力推动优秀班组建设不断深化。
　　突出“三抓”强队伍
　　一是抓专业队伍配置。专业建设水平决定企业发展能力，班组是专业建设的主体。电机部在实行工艺两级管理的基础上，加大了对装配、试验、测试等五大核心专业人才的培养，将硕士、博士等高学历技术人员配置到承担核心专业建设的一线班组，与技术工人一起开展技术研究和攻关。这种举措的实施，不仅提高了班组成员技术创新、申报专利的数量和质量，而且加快了创新成果向生产力的转化，同时也培养了一批核心专业的领军人物、尖子人物。
　　二是抓考核体系整合。电机部把党、政、工各条线对班组的管理要求与考核标准进行整合，重新制定了班组管理规范与考核评比实施细则，明确了班组考评的特色加分项和一票否决项，使行政条线管理与班组建设活动的推进结合起来，同布置、同检查、同评比、同奖惩，真正使班组成为各项工作顺利开展的一个重要平台，也使企业的各项经济、技术、质量、安全指标在班组落地，进一步突出了班组管理在行政管理中的地位和作用。
　　三是抓典型培育，营造优秀班组建设创争氛围。电机部党支部书记作为“控制室”班组的联系人，经常深入该班组，与控制室组员开展谈心活动，帮助他们一起策划班组建设，对他们提出新的创建要求。近年来，结合职工素质工程和优秀班组建设活动的开展，电机部加大对“控制室”的人员配置，使其成为一个集高压直流电机控制器与低压直流电机控制器为一体的复合型班组，让设计人员与技术工人以项目为平台开展技术创新，打造复合型智能型团队。在开展优秀班组创建的活动中，班组不断加强对产品生产质量的控制，从“三关”入手，把好图纸、工艺消化关，把好软件操作细心关、把好加工检验关。层层质量把控，并通过表格化管理、随机检查，技术状态清查等进行落实情况核查。
　　在“控制室”先进典型的引领和辐射下，电机部形成了优秀班组建设创先争优的浓厚氛围，各个班组都逐步形成了各具特色的班组精神和质量管理理念，丰富了优秀班组的创建内涵，激活了基层质量创新的细胞。
　　突出“三结合”强机制
　　一是突出优秀班组建设与中心工作相结合，提高部门责任感和贡献力。航空事业事关国防建设，对产品质量有着近乎苛刻的要求，而班组又是直接控制产品质量的源头。电机部坚持以质量为主线、以责任状为重点，推进科研生产中心任务完成；坚持以班组为主体，以班组建设为抓手来强化全员的责任意识和大局意识，抓质量、促进度，确保电机部承担的各项型号顺利完成。
　　二是突出优秀班组建设与基础工作相结合，促进管理制度化和规范化。电机部坚持“班组是部门的细胞”这一理念，将质量基础管理工作纳入班组学习与工作范畴，大力推进精细化质量管理进班组活动，对标二级质量管理制度，注重在细化岗位职责和梳理岗位风险上下功夫，并在年终评审中加大考核奖惩力度，一方面提升优秀班组建设水平，另一方面也使各项质量管理要求在基层班组呈现出了制度化、规范化的良性发展态势，取得了较好的效果。
　　三是突出优秀班组建设与素质工程相结合，加快班组长队伍成长成才。电机部将优秀班组建设看作素质工程建设的一个重要载体，加大对全体员工尤其是班组长的培养和锻炼。经过几年的实践，探索形成了班组长队伍成长“六同步”模式，即：理论水平与实践能力同步提高，策划能力与实施能力同步提高，规范管理能力与民主管理能力同步提高，大局观念与协调能力同步提高，学习能力与创新能力同步提高，团队建设能力与个性化管理能力同步提高。
　　在优秀班组建设中，电机部还适时将创新文化理念融入其中，引导职工有针对性地开展质量改进和创新提效方面的技术革新，并将班组创新成果作为班组评比的加分项，鼓励员工以创新提升质量、以创新提升效益。在理念引导和考核评比的双创机制下，员工的学习和创新热情得到了迸发，为提高企业创新力和竞争力作出了积极贡献。
　　班组活，则部门活；班组强，则部门强。在推进航空事业转型升级的关键时期，班组建设工作任重而道远。南京机电将在班组文化建设现有成绩的基础上，持续以助力部门创新创效为目标，加大力度、加快步伐开展班组文化建设，着眼航空事业未来发展，不断分析、完善、创新、提高，做到循环递进，螺旋上升，助力航空工业高质量发展再上新台阶。