本报记者 吴琼 马慧星 李美静 吴丹
　　《中国航空报》：对于中航国际这样多元化经营的企业，在进行产业结构优化时面对了怎样的困难？在瘦身健体中，有没有带来一些“阵痛”，又是如何解决的？
　　赖伟宣：应该说还是经历了非常艰难的时期。可以从两个角度来谈，我先介绍一下产业结构优化改革的背景与成效。中航国际是1979年成立的，伴随着改革开放，我们充分发挥敏锐的商业洞察捕捉能力以及强大的资源整合能力，坚持技工贸结合，实现了多元化发展。“十二五”期间，开始推动专业化转型，突出各业务单元专业化、公司适度多元化，这一时期，公司通过并购扩张，企业规模扩大，法人层级增加，法人户数增多，公司营业收入从2010年的610亿元增长到2015年的1332亿元，增长了118%。
　　在快速发展过程中，我们已经有了一些专业化的意识，但专业化远远不够。而且原来业务线过于庞杂，所以遇到了不少问题，比如，业务上缺乏主动设计，重规模、轻效益，重速度、轻质量，导致亏损企业增多，其中5家列入僵尸特困企业；业务偏重传统领域，增长面临瓶颈，新兴业务布局不够；过多依赖并购发展，能力构建不足，未达商业预期；公司整体负债规模大，资债率与财务风险较高。这些问题形成了深刻教训，公司从内在发展上有变革需求。进入“十三五”以来，中航国际先后通过股权转让、兼并重组，甚至是清盘注销、破产清算等方式，从煤炭、粮贸、黄金、林业、地产开发、船舶、物业管理等业务中清退出来。公司的法人层级从11级压缩到6级，企业户数净压减近53%，就是砍了一半多，参股完成集团下达总任务的62%。国资委和集团挂牌督办的处僵治困目标基本实现，资产负债率稳定在76%左右，公司整体的资产质量有了大幅提高，为推动战略转型发挥了关键作用。
　　第二个就是当时面对的困难。作为多元化经营的企业，在优化产业结构方面遇到的困难很多。首先就是大家思想上不统一。在改革的初始阶段，中航国际退出当年占到我们利润半壁江山的地产开发业务，就是让公司主动放弃这样一个“现金牛”业务，短期内对公司盈利的影响是非常大的，所以公司内部也存在一些不同的看法。董事会层面刚才我也介绍了情况，小股东派出董事是坚决反对的，所以统一思想在这个时候显得就格外重要。那时候，我们党委和领导班子开了很多次会，传达中央的部署和国资委以及集团的要求，理解国家大力推动供给侧结构性改革的根本初衷，逐步认识到央企使命职责，解决“主业不主、副业不副”的矛盾，也认识到业务现状和行业长期发展趋势的关系，从而在思想上与国资委和集团公司相统一，这个也是我们坚定不移完成改革任务的基础。
　　其次，就是项目推进层面也存在困难。盈利的项目想要转让剥离是相对简单的，但是有一些业务处于市场发展的低谷期，甚至是巨额亏损，退出面临的难度巨大。我们那时候坚决走市场化运作的方式，因为它有内生动力，通过挂牌竞价卖出，事实证明，还是产生了很好的溢价。当然，在推进的过程中非常艰难，项目工作小组把所有的可能性先穷尽，选择用哪种方法，比如说最好就是挂牌，如果挂牌不了的话，看看能不能够协议转让，如果确实不行，就做好清盘准备，把损失降到最低，这其中当然还有时间成本。在集团公司大力支持下，我们通过大胆设计、小心计划、依法依规、遵循市场、沉着应对，最终顺利完成项目退出，船舶业务成为央企间业务重组整合的典范，资源业务在实现退出的同时，带来经济效益的提升。
　　《中国航空报》：中航国际如何在发展中将航空供应链体系发展成为行业优势？
　　赖伟宣：近些年，集团对于供应链集成服务的发展陆续提出新要求。因为随着航空工业的不断进步和发展，供应链也必须跟上时代步伐，保证供应链的韧性和安全性，提高效率和降低成本，这也是中航国际供应链发展三大重要的功能。
　　开展航空供应链集成服务，中航国际具备一些独特的优势，这也是过去几十年发展中逐步积累和形成的。比如，全球化优势，我们拥有多年积累的国内外服务渠道与网络，可以提供全球化采购和集成供应；市场化优势，具有丰富的供应链服务经验，较强的供应商管理能力；专业化优势，我们拥有一支综合素质较强的专业团队，熟悉航空工业运营体系，可提供定制化的解决方案；还有信息化优势，基于信息化管理提供各项专业化服务，目前智慧供应链平台搭建也初具成效。
　　而且，中航国际具有先发优势，多年发展过程中，中航国际紧密围绕厂所客户需求和痛点，发挥优势，提升服务能力、丰富业务内容，为厂所提供优质的采购、供应、仓储、物流、下料切割等服务。2018年，航空工业明确将现代供应链管理服务作为主业和发展方向，率先提出现代供应链体系的建设目标、原则和重点任务。中航国际迅速响应，持续推进航空业务转型升级，2019年整合了所属航发公司和中航物流，成立中航国际供应链科技有限公司。目前供应链科技与珠海公司、总部国际合作事业部、中航金网等公司协同，共同为航空制造主业提供高质量的保军配套服务，同时围绕国防建设和航空主业对工业/技术合作、装备采购、设备采购、信创云服务等需求，发挥主渠道作用。
　　供应链集成服务立足于客户需求，打造前中后台。前台负责快速响应客户个性化需求，提供解决方案，确保按时保质交付；中台以提升专业服务为导向，强化采购、仓储、配送等各环节的能力，实现资源共享、敏捷供应、高效协同、集约降成本；后台是基础数据，包括供应商、库存和大数据，通过中台调动资源满足前台服务需求。发挥中航国际信息化水平较高的强项，通过数字化手段赋能供应链的“智慧供应链平台”已初见成效，利用大数据等先进技术，按客户需求寻找痛点，提供集成服务。此外，还要重点关注的是航空制造中“卡脖子”的关键技术和产品，为航空工业供应链安全、自主可控做好支持与保障。我们希望这些举措在实施后，能够成为优秀的航空供应链集成服务与支持提供商，服务好航空主业。
　　《中国航空报》：中航国际现在提出“数字化”“市场化”“国际化”“法治化”这四个改革关键词，能否展开对这些举措进行介绍？
　　赖伟宣：谈到“数字化”“市场化”“国际化”“法治化”的“四化”发展，这是构建“十四五”规划的时候我们提出来的发展理念。中航国际正处在转型发展的交汇点上，通过“十三五”的努力，我们把瘦身健体、提质增效的工作做好，那接下来，就是要对标对表集团公司的战略部署，按照集团年度工作报告提出的五个领域的现代化建设，九个方面四十二条重点措施，以饱满的激情和科学有效的方法，承接集团对中航国际要做好高科技和数字化转型，做好航空供应链集成服务，建设大湾区创新中心和人才高地，确保不发生系统性风险的重任。因此，我们必须平衡好创新发展与风险管控、速度与质量、存量与增量的矛盾与统一。
　　“数字化”是引领高质量发展的驱动器。通过数字化运营更好地洞察需求、拓展业务边界和可能，通过智能化制造来推动公司产业模式和组织形态的根本转变。中航国际持续推进“产业数字化”和“数字产业化”，产业数字化就是用数字化的技术给产业赋能，比如我们现在深南电路、天马的智能工厂。而数字产业化就是把数字技术作为一种产业，比如我们的中航金网、天虹灵智数科等，形成数字化的经营收入。2022年实现数字经济收入约470亿元。
　　“市场化”是高质量发展的度量衡。作为企业，无论生产有形产品还是提供无形服务，市场不认可效益上就没办法体现。只有市场化才能够催生出真正的符合市场需求的产品和服务。所以我们加快内部机制的市场化，通过结构性变革，改善公司治理，基本建立了一套民主、科学、高效的治理体系；通过市场化的薪酬体系，强化激励约束机制，中航国际开展了任期制契约化管理、股权激励、职业经理人等用人机制改革和激励机制改革，激发经理层主动追求，激发科研人员创新有为，激发企业发展活力；通过市场的优胜劣汰，做强、做优、做大国有企业，充分发挥国有经济的战略支撑作用。
　　“国际化”是实现高质量发展的助推器。是指要对标建设世界一流企业的新要求，在市场、供应链、标准、人才、文化等多个维度推进国际化，在国际竞争与合作中形成核心能力，当好航空工业践行“一带一路”倡议的先锋队、主力军。比如，我们的天马公司作为中小尺寸显示行业龙头企业，国际化的助推也需要我们积极融入国际市场，与国际一流企业同台竞技。2022年，中航国际的国际化收入占比32%，国际化利润占比50%，境外资产占比16%，TNI指数32.56%，这就是很好的证明。
　　“法治化”是实现高质量发展的避雷针。我们要把公司经营与法律、制度、国际通行规则紧密结合起来，做到治理完善、管理规范，熟练地在各种不同约束条件的环境中，自如地运营企业、创造价值。要有效运用法律与规则，维护好公司权益，有效管控好经营过程中的各种风险，确保不发生系统性风险。目前中航国际及22家投资企业实施总法律顾问制度，实施总法律顾问制度企业的营收已占中航国际营收总额的94%。
　　《中国航空报》：国企改革永远在路上，作为央企队伍里一直以来的“改革先锋”的身份，中航国际将如何在高质量发展上实现“二次腾飞”？
　　赖伟宣：如何实现中航国际“二次腾飞”？我们提出的方式是“守正、创新”。
　　“守正”是基于存量发展视角，对第一曲线进行管理。具体来说，一是坚持发展具备竞争优势的存量业务，中航国际的存量业务大都具有较大规模，并在相关领域建立了行业领先的竞争优势，是“二次腾飞”的雄厚基础和重要内容。未来发展，很大程度上还依赖于存量业务的转型升级创新发展。长周期研判技术变革、消费模式变革、商业模式变革对产业的影响，持续提升投入产出比；二是坚守企业基因，充分发挥经验和能力的作用，中航国际创新创业、市场化、国际化的企业基因，以及“一次腾飞”积累的宝贵经验和能力，更需要坚守并发挥更大作用。
　　“创新”是基于增量发展视角，开辟独立的第二曲线，主要路径是“平台化”“数字化”。一是要构建新格局，获得全新的发展空间；二是要创新发展存量业务，通过打造新能力、采用新方式、塑造新业态、占领新市场等途径，实现存量业务的转型升级创新发展；三是发展新产业，围绕毫米波宽带通信等领域，培育发展能够有效支撑“二次腾飞”的战略新兴产业。
　　总而言之一句话就是：实现“二次腾飞”，我们要立足当下，要脚踏实地，同时又要志存高远，要有前瞻。“十四五”是我们“二次腾飞”的起步阶段，我们还是要坚持以创新驱动为主的内涵式增长方式，通过技术创新、管理创新、商业模式创新来夯实公司的发展基础，追求规模与效益的双增长，盈利增速不低于规模增速，这是我们自己提出来的，也是市场赋予我们的要求。要特别注重增长的稳定性、可持续性、可拓展性，兼顾长远和眼前，在这个基础上实现核心能力向外延伸和拓展，促进增长。
　　在“二次腾飞”战略构想中，我们提出要“以改革创新为根本动力、以打造航空工业的中国特色社会主义先行示范企业为根本目标，实现高质量发展”，这是“二次腾飞”的内涵。因此，中航国际未来的发展定位是：在集团党组的坚强领导下，成为航空产业生态圈的积极参与者、航空产业双循环的推进者、战略性新兴产业的培育者、企业高质量发展的践行者、航空工业改革发展的先锋队。我们要在积极参与大湾区建设的进程中，奋发有为，发扬敢于斗争，善于斗争的精神，努力把公司打造成大湾区的创新中心和人才高地。
　　党的十八大以来，国企改革顶层设计不断完善——2015年8月24日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，此后一系列配套文件陆续出台，构成了国企改革的主体框架和四梁八柱。
　　2016年10月，在全国国有企业党的建设工作会议上，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平强调，要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，推动国有企业深化改革、提高经营管理水平，加强国有资产监管，坚定不移把国有企业做强做优做大。
　　2020年6月30日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第十四次会议，审议通过了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，强调依靠改革应对变局、开拓新局，既善于积势蓄势谋势，又善于识变求变应变，紧紧扭住关键，积极鼓励探索，突出改革成效。
　　近年来，航空工业集团改革持续向纵深挺进，新一轮改革抓重点、补短板、强弱项，取得了一系列突破性进展，一些长期困扰我们发展的“硬骨头”被啃下，不少影响市场化经营的“老难题”得到破解。全面完成公司制改制，全面剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，坚持以供给侧结构性改革为主线，调存量、优增量，持续优化布局结构，建立和完善中国特色现代企业制度，市场化经营机制改革取得突破。国企改革三年行动，有力推动航空工业集团成为公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。
　　为深入贯彻落实习近平总书记关于鼓励基层改革创新的重要指示精神，落实全国国企改革三年行动总结电视电话会议关于复制推广优秀改革经验的有关要求，以典型示范促进改革持续深化，航空工业集团以面对面访谈改革者的方式，深入挖掘“双百企业”“科改示范企业”改革亮点和改革成效，获取更多更深改革经验和改革启示，以贯彻集团公司“十四五”发展规划为重点，以提高集团公司核心竞争力和增强核心功能为目标，为乘势而上深入实施新一轮国企改革深化提升行动奠定基础，支撑建设世界一流企业、世界一流军队。