叶景滨
　　国企改革三年行动以来，航空工业洪都认真贯彻落实党中央、国务院关于深化国企改革，聚焦主责主业，剥离国企办社会职能，深入落实“科改示范行动”要求，实施了一系列综合改革，企业运行质量和效益显著提升，迸发出新的生机和活力，朝着企业高质量跨越式发展方向踔厉奋发、成效显著，在建设新时代航空强国新征程上轻装上阵、勇毅前行。
　　卸下历史包袱 企业改革成功脱困
作为大型央企，洪都公司坚定一条心，乘着国家不断深化国有企业改革，积极稳妥推动厂办集体企业改革政策的东风，直面改革脱困攻坚之战：2019年初，洪都公司将厂办集体企业改革作为年度“四大攻坚战”之一纳入施政之策。
　　航空工业的高度重视坚定了洪都公司的改革决心，江西省及南昌市给予的政策支持让洪都人备感春风煦暖。虽说厂办集体企业改革是历史的必然选择，但其改革的复杂性、艰巨性却切切实实地横亘在前进的道路上。累积几十年的问题与矛盾，洪都公司集体企业改革的复杂程度让人忧心。
　　“鉴于企业的特殊性和复杂性，几乎没有可参考借鉴的范本，我们只能自己摸索出一条适应企业自身改革实际的路径。”从政策研究到财务支撑、从方案制定到沟通协调，从人员安置到信访维稳……作为当时改革推进工作办公室主任的喻乐平面临着太多难题。
　　“诉求合理的问题解决到位、诉求不合理的思想疏通到位、生活困难的帮扶救助到位、行为违法的依法处理。”这个信访工作原则从始贯彻至终，让每一个老百姓都知晓。政策宣讲侧重于补偿金和养老保险、医疗保险费、大病医保、厂办集体企业改革方案和人员安置方案等重要内容，及时掌握职工思想动态，有针对性地反馈沟通，化解矛盾。这背后，倾注了工作人员的艰辛付出。
　　围绕“标本兼治”，一系列制度的出台为集体企业改革构建了公开、公正、透明的总体框架和规范程序。对集体企业资产的评估、职工的认定、劳动关系的处理、企业职代会的召开、企业改革的申请、改革专项资金的管理、改革工作机制的建立等，充分体现了政策的原则性和操作的灵活性的统一，在处理复杂问题和职工群众反映的突出问题上，充分展示了航空人的集体智慧。
　　“从2019年年初开始，洪都以稳步推进的总体思路，用2年多时间全面完成了航空工业下达的40家厂办集体企业注销和9823名职工安置的工作指标。”在政策向好和企业向好的双重背景下，洪都公司瘦身健体、提质增效取得实效，卸下历史包袱，轻装上阵的企业呈现全新的面貌。
　　集体企业改革办公室洁白的墙上挂着一面面鲜艳的锦旗和一块块牌匾，这是职工群众特意送来的。从多次上访诉求，到给企业送锦旗，老百姓的这一变化，承载了太多的信息。
　　聚焦主责主业 社会化移交开创新局面
时间来到2020年初，退休人员社会化管理国策的改革契机正式到来，在疫情叠加的背景下，通过摸底，洪都公司将成为中国航空工业和江西省单个区域移交体量最大的央企单位。
　　鉴于洪都退休人员的超大体量，地方政府第一反应是感到“有负担”，财政压力大、所属街道社区的软硬件承接能力有限等诸多现实问题摆在了政企双方面前。但在集团公司和洪都公司各级领导与地方政府搭建良好沟通机制的前提下，通过耐心细致地做工作，采取定期沟通机制、上门专题对接、微信点对点交流等方式，争分夺秒开展深入而有效的协调交流。大家从最初的立场分歧，到后来的目标一致，这背后，倾注了航空人的心血和智慧。
　　“交出去容易，移交以后，退休人员仍然不失归属感，这才叫把好事办好了。”洪都公司把握好国策，用宣传推动改革，让退休人员理解、让政府支持、让社会关注，把好事办好。于是，近10个涉及退休人员切身利益的实施方案、管理办法、实施细则相继出台，文件制度的问世保障了移交工作的制度化和规范化。
　　为了做好平稳过渡，构建好后续管理模式，洪都公司又组织制订了《企业退休人员社会化管理过渡期管理办法》，对原退休人员管理部门与离休人员管理部门予以合署办公，形成新的工作机构，明确新的工作职责，对从事退休人员管理工作的职工予以妥善安置。
　　短短几个月的时间，洪都公司完成了3381名退休党员党组织关系的转接、14242名退休人员正式整体移交、14242份退休人员人事档案和专用（共用）资产的移交。退休人员社会化移交只是中国航空工业聚焦主责主业开创高质量发展新局面的一个缩影，一系列改革工作全面铺开，营造了一种积极的改革氛围，激发了创新发展的热情。
　　落实科改创新 激发企业活力和效率
洪都公司深入落实“科改示范行动”要求，把提升三项制度改革效能作为“一把手工程”，基于“厂所合一、机弹合一、战训合一”特色，以管理人员能上能下为核心，以员工能进能出为关键，以收入能增能减为基础，洪都公司健全市场化经营机制建设，促进内部人力资源合理流动和高效配置，激发企业活力效率，积极把公司打造成为航空事业一流的人才汇聚之地、事业发展之地和价值实现之地，“科改示范企业”2021年度专项考核中获评“标杆”。
　　2020年以来，洪都公司管理人员竞争上岗比例持续提升，不断激发干部队伍活力。出台《洪都管理人员能上能下实施细则》，深入推进经理层成员任期制和契约化管理，实行经理层成员任期制和契约化管理的企业户数和经理层人数占比均为100%；加强干部考核、民主测评、任务考核等联动，强化对“一把手”的监督，加大对考核结果末等、担当作为不力、任务未完成等不适宜担任现职的管理人员调整。2022年，洪都公司修订《技术带头人管理办法》《技术类高职级员工管理办法》等，建立技术技能人才骨干库，大力选拔技术技能专家人才；加强型号研制人才队伍建设，建立洪都公司军品任务组织管理体系；加强青年技术骨干在型号项目中的使用；加强与高校合作，加强博士后培养平台建设，完善洪都公司专业技术体系，建立党委联系服务专家制度。通过三项制度改革打破壁垒，建设航空产业重要人才中心和创新高地。
　　洪都公司还以入选“科改示范”行动企业为契机，制订《两所模拟超额利润分享实施方案》，在2021年至2023年内对两个设计所滚动实施模拟超额利润分享，加大对科研骨干的激励力度，合理拉开收入差距，提高自主创新能力，以加快推进科研技术成果转化，释放企业市场化活力。
　　洪都公司积极承接并落实航空工业三项制度改革要求，在人才发展体制机制改革和全域创新激励等方面做了大量工作，用一个个具体的“小思路”落实航空报国“大思想”，用一个个具体的“小谋划”落实航空强国“大战略”，用一个个具体的“小抓手”落实产业发展“大决策”，激发了企业活力和效率。从工资总额管理到授权放权，从央企兼并重组到央地合作混改，从“双百”推进到区域“综改”实施……
　　一方面创新创造，不断研发新技术、推出新产品，做足“加法”；另一方面，去产能、压减法人户数、“处僵治困”、剥离企业办社会职能，更加聚焦主业实业、持续“瘦身健体”，做精“减法”。一项项亮眼的数据，印证了航空工业发展质量与效率的提升，也意味着国企改革正在持续向纵深推进，迈向综合施策深化期。
　　当前，国企改革为企业瘦身健体，轻装上阵，公平参与市场竞争创造了更加有利的条件；展望未来，国企改革步伐将加速提升，在探寻高质量发展的道路上，洪都将努力打造出一份国企改革的样本，书写国企改革的时代答卷。