本报通讯员　王红霞
　　2022年已进入“响铃收卷”之时，与四年前进入四季度的“大会战”“急冲刺”不同，今年以来，航空工业宝成面对疫情防控等多重挑战，聚焦高质量发展要求，紧盯市场变化、对标用户需求、识别风险项目、突破瓶颈难点，从物资供应、零件加工、产品装配、成品验收等方面高效管控，确保生产过程各环节准时履约，提前45天完成了年度军品生产目标任务，实现“从容交卷”，并再创近年来军品产出新高。这亮眼的成绩背后，正是宝成党委在集团党组、机载党委的关心支持下，破旧立新，以创新的力量，让老企业革故鼎新实现蝶变重生。
　　管理创新助推高质量交付
创新管理方式，通过生产组织“打法”上的变革，解决生产交付不畅、合同履约率低等4年前困扰宝成生存发展的首要突出问题。
　　为了打破生产交付瓶颈，宝成大力推行“四早、五更、三个一切”的生产文化理念，即“早策划、早安排、早发现、早解决”“更加均衡、更加准时、更加从容、更加精益、更加全面”和“一切围绕生产、一切服务生产、一切服从生产”，并严格落实到科研生产交付的各个环节。从源头上梳理出了影响交付的瓶颈问题，逐一靶向解决生产过程中的技术、质量问题，提前预判过程风险，建立预警机制，打通了科研生产交付主业务流程瓶颈点，提升了准时交付率；推行看板管理，强化节点意识；实施精益生产，消除等待浪费；识别流程难、堵、慢点，逐个攻关化解；建立零件齐套日通报机制，实现快速响应；倒逼加工制造，科学考核装配，破解了军品生产交付滞后的历史难题和瓶颈，军品科研生产交付越来越好，2022年实现了“3331”更高质量均衡生产交付目标。
　　机制创新激活全员创造性
聚焦机制弊端，找准瓶颈破解难题，坚持价值导向，最大限度激发人的创造活力，成为宝成起死回生的“关键一招”。
　　2019年以来，宝成本着“以创造价值者为本”理念创新构建并实施的“1+6+X”基于准时交付与业绩增长的组织绩效考核体系，从经营指标、科研项目、生产任务、成本费用、重点专项等5个维度实行全方位、多视角、立体化评价，并以经营单位增收、科研项目收入提成、争创优秀供应商、“两金管控”、“期权式”激励等6个方面作为有效补充，实现了指标量化、数据说话、考核精准化。其中“期权式”激励办法通过引入主动增长，设定三年高增长指标，把及时满足客户需求和企业发展以及员工收益捆绑在一起，激励员工在为企业创造价值过程中实现自我价值的提升和业绩回报。创建新研产品兑现销售收入提成机制，将科技人员的奖励与技术形成的价值相挂钩，以创新驱动发展调动项目研发人员积极性，努力开辟企业发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势；创建了准时交付季度奖励机制，将产品按照重要性分为4类，精准核算准时交付工时，与公司整体准时交付情况挂钩，用量化激励标准，计算准时激励额度，按季度兑现。对于疫情期间全封闭驻厂参加应急生产的人员，公司及时实施了专项绩效奖励。用宝成领导的话说：“不是因为这些人员驻厂了就要绩效奖励，而是经过测算，这520人在11天里完成了全公司当月30%的生产任务，他们是因为创造价值所以获得了绩效奖励。”
　　文化创新跑出交付加速度
文化重塑，明确“创新”为企业治理理念之首。以航空报国精神为统领，在遵循集团文化总体框架的基础上，对近3年来公司大力倡导、员工普遍认同，实践证明行之有效的文化主张进行总结、提炼，完善形成了宝成“13458”新文化理念体系（“一种精神”：“忠诚奉献、逐梦蓝天”的航空报国精神；“三创”追求：创造业绩、创造价值、创造奇迹；“四观”信条：客户至上、以规治企、以质制胜、以价值创造者为本；“五个基本理念”和“八个子文化”）。其中，“创新、融合、专注、精准、创造”企业治理理念的落地，为宝成“十四五”高质量发展装上文化引擎。而“创造业绩、创造价值、创造奇迹”的“三创”追求在干部员工心中的生根开花，使得宝成员工士气高涨、干劲倍增。3月疫情爆发后，在生产人员大幅减少情况下，宝成通过实行一人多机、轮班生产、重点设备24小时不停机等科学有效的生产组织措施，有效保障了重点科研生产交付进度，将疫情对生产交付影响降到最低。某型光纤陀螺产品在遭遇管控的现实条件下，3月份创造了历史交付的最佳成绩，超额完成客户急需。原本断定当月交付难免会受到影响的客户惊喜地反馈：“太不简单了，这简直是个奇迹。”
　　党的二十大明确，要“把创新作为引领发展的第一动力”。宝成正是把创新变革作为企业高质量发展的必由之路，大胆破除一切不利于企业高质量发展的体制机制弊端，不断增强企业发展新动力新活力，才能使企业以奋勇争先的崭新姿态，奋进新征程，建功新时代。