航空工业天飞紧抓国企改革三年行动的机遇，从对标党和国家的要求、航空工业改革方向、思考天飞使命定位开始，在天飞第三次党代会上提出了“11235”发展思路，随后结合国企改革三年行动扎实推动各项改革。近三年，不仅在新机修理上取得了历史性突破，而且在企业治理上做了大量改革实践，为新时期天飞立足西部战区打造国内一流的大中型军机维修服务提供商奠定了坚实基础。天飞人正沿着国有企业改革之路的新坐标，奋力谱写扎根西部服务部队的新篇章。
　　改革举措
天飞始终将国有企业改革的要求贯彻落实到“11235”发展思路中来推动落实，坚定“一个使命”，瞄准“一个目标”，聚焦“两大市场”，分“三步走”奋斗，实施“五大工程”，从企业顶层规划上得到了坚强保证，确保天飞的改革发展始终沿着国企改革新坐标，扎根祖国西部大地，聚焦航空维修主业，走好转型升级的自强之路。
　　在加强国有企业党的领导和党的建设方面，一是坚持把党的领导嵌入公司治理体系。推动党建要求进章程，动态修订完善《“三重一大”决策实施细则》《党委会议事规则》《“1+3”权责清单》等，明确各决策主体责任。二是坚持以党的领导统领天飞改革发展全局。通过党委会前置审议重大事项，发挥党委的决定权、把关权、监督权，通过召开党委研究经济工作专题会、研究重点工作周例会、党委督办硬骨头任务等方式。三是坚持把党建融入业务，党建与业务同部署、同落实、同检查、同考核。通过召开党建专题会、党支部书记例会，加强对党建工作的领导。通过月抽查、季点检、年终现场考核和抓基层党支部书记述评考等方式强化监督检查，将监督检查结果融入经营业绩考核中，考核结果在干部调整、薪酬分配、评先选优中得到应用，推动了党建和业务检查融合、考核同步。同时，开展“党建+”系列活动，推进了党建和业务工作双融双促。
　　在加强董事会建设方面，一是明确董事会职责与权力。按照“加快建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制”的要求，以修订公司章程为基础，新编修订了《董事会授权管理办法》《董事会议事规则》等制度，明确了董事会、总经理办公会、党委会的职责与权利，以保证各治理主体之间不缺位、不越位，不相互替代、不各自为政。二是优化董事会构成。在公司章程中明确“外部董事占多数”，对原董事会构成进行调整，将外部董事由1人调整为3人，充分发挥外部董事在治理决策中的独立性和专业性作用，确保董事会专业经验的多元化和能力结构的互补性。三是提高董事会决策质量与效率。修订《董事会议事规则》，明确董事会“定战略、作决策、防风险”的作用和决策事项范围，补充完善董事长职责权限，新增董事权利、义务方面的规定和在特定情形下召集董事会临时会议的要求。
　　在推进管理体系和管理能力现代化方面，自2019年6月以来，天飞坚持AOS管理体系建设和对标世界一流管理提升行动相融合，主要领导亲自负责，专门组建工作团队，从战略规划、痛点问题、对标分析、利益攸关者期待等需求分析入手，分层分类设计业务流程1088条来承接需求；梳理解构2890条合规要素，定义34类2084个角色，设计、标准化1538份业务表单，以业务流程为核心融合了各类管理要素；定义四级体系文件架构，编制、评审、发布826份体系文件，并于2021年12月全面启动AOS管理体系试运行。与此同时，对标提升行动的61项举措已于今年5月提前完成，在重点管理领域取得了实效。
　　在薪酬管理方面，作为三项制度改革的重头戏，一是根据“以岗定薪、按绩取酬、岗变薪变”的原则，结合天飞实际，重设以基本工资、津补贴、绩效工资、中长期激励、特殊奖励构成的新工资单元，与集团公司保持了相对统一。二是改变了已运行18年的工资制度，建立岗位绩效工资制，根据管理、技术、技能等不同序列的岗位特征和工作内容，明晰各岗位类别的职业发展通道，理顺关键岗位、重要岗位、一般岗位及中层干部、一线职工的收入分配关系。三是调整基本工资，拉开职级待遇差，适当提高部分高价值岗位的基本工资，重新评定目前与其岗位价值不相符岗位的岗位工资，将管理、技术、技能职务通道拉开，待遇差距拉大，切实体现职务通道的激励作用。四是调整绩效工资发放模式，根据公司战略规划思路设置不同的绩效工资水平，绩效考核与运营计划挂钩，月度设立绩效考核结果并与绩效工资挂钩，年度考核结果与职务升降、效益工资等挂钩。
　　在领导干部和人才队伍管理方面，一是充分体现“管理人员能上能下”的改革导向，2020年至今调整干部112人次，其中组织提拔36人次，进一步使用6人次，23名干部调整出干部岗位序列，干部平均年龄从42.2岁下降到39.0岁。目前天飞中层干部66人，35岁以下青年干部24人，占比36.36%，“90后”干部13人，“80后”干部28人。在推动干部队伍进一步年轻化的同时，进一步激发了年轻干部干事创业的激情和活力。二是实施人才强企工程，将人才引进作为企业高质量发展的重要举措。党委书记、党委副书记亲自带队赴高校洽谈校企合作、开展人才招聘，制定“党委人才政策26条”，确保人才引得进、留得住，近年来人才引进数量和质量大幅度提升，在地处西北欠发达地区人才引进上取得了显著成绩，为天飞新机试修的改革攻坚任务储备了必要的人才资源。三是推行任期制和契约化管理，根据改革要求研究制定经理层成员任期制与契约化文书，承接天飞重点改革发展任务，设置了摸高机制，明确了退出标准，经理层全员签订了《岗位聘任协议书》《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》，不担任经理层职务的党委副书记、纪委书记签订《任职承诺书》。
　　改革成效
天飞通过扎实推进国企改革三年行动，于2022年5月全面完成国企改革三年行动各项改革任务，在产业转型升级、体系治理完善、党的建设等方面都取得了显著成效。
　　产业发展有了新突破。整机维修实现了从固定翼飞机修理到旋翼机修理的新跨越，辅机修理业务实现了由航修件零散修理到飞机航材集中修理的跨越，得到了客户的高度肯定。航空制造以飞机舱门专业化为发展方向，实现某型号舱门、ARJ部附件等一批重点型号和航空部附件制造任务，丰富了航空制造产品谱系。同时企业经济效益稳步提升，经营业绩持续向好，2021年营业收入、利润总额、净利润、EVA均大幅超额完成年度指标，营业收入同比增长28.79%，完成年度卓越指标。
　　体系治理有了新提升。以现代企业制度建设为抓手，建立完善党委、董事会、经理层各治理主体行权履职配套制度，厘清了各治理主体权责边界。加快AOS管理体系建设，先后完成826份AOS体系文件的编写、评审、整改和发布工作，比预定计划提前一个月全面启动了试运行。认真落实集团“1122”党建工作体系，持续健全完善党建工作制度机制，推进POS政治保证体系建设，先后制定、修订各类工作制度89项，与AOS管理体系同步运行。建立健全科技委工作机制，立足发挥决策咨询作用，开展课题研究10项，通过结题答辩8项。积极推进精益工厂建设，以班组结构、产品类别为基础，构建飞机修理、制造共计17个单元项目的精益单元全景图，在降本增效、均衡化生产、改善现场工作环境方面取得了实质性成果。
　　深化改革树立新标杆。坚定推进深化改革，聚焦航空主业，先后完成聚力公司、宝冰公司股权挂牌转让。推动企业办社会职能剥离，完成了“三供一业”、市政设施分离移交、退休人员社会化管理、职工医院撤并等改革任务。其中，2020年6月天飞与地方政府签订退休人员社会化管理移交协议，成为天水市首家完成退休人员社会化工作单位，为天水市各企业退休人员社会化管理工作提供了参考依据，后续天水市各社区、企业在开展退休人员社会化时，均参考天飞移交工作流程执行。
　　党的建设取得新成效。不断加强党的建设，党委“把、管、促”领导作用得到充分发挥，通过召开党委会确保党对经营管理工作的领导。扎实推进党史学习教育，有效推进“我为群众办实事”实践活动，投入700多万元完成改造人才公寓和青年公寓等10大项目29件具体实事。积极履行社会责任，践行军工央企使命担当，选派1名驻村第一书记和1名工作队员助力乡村振兴。紧紧围绕全年任务和“三机”试修，开展“党建+项目”等活动。以“让党旗在‘三机’试修一线高高飘扬”活动为抓手，梳理“硬骨头”任务清单40项。持续开展“三亮一创”党内主题活动，有力推动“三机”试修等重点工作的全面完成。加强党风廉政建设，风清气正的政治生态初步形成。每年召开全面从严治党专题工作会，部署年度党建和党风廉政建设工作。运用第一种形态，开展约谈，抓早抓小，2021年以来开展全面从严治党主体责任约谈181人次，层层压实责任。领导班子成员落实“一岗双责”，对分管单位进行廉政约谈96人次。认真落实巡视问题整改的政治责任，对照中央巡视集团、集团巡视飞机、集团延伸巡视天飞开展举一反三自查问题，并制定整改措施218条，均已完成整改。对现有17个党支部进行了内部政治巡察，实现了十九大以来内部政治巡察全覆盖。
　　示范意义
天飞深刻理解国企改革三年行动是企业内生发展的助推器，紧抓改革契机，悉心策划、稳步实施，科学运用改革方法，全面推动企业制度、经济结构、经营机制、监管体制、党的领导向系统集成、协同高效发展，具有一定的示范意义。
　　以国有企业党的建设引领企业改革发展。
　　天飞坚决贯彻落实“两个一以贯之”和全面从严治党各项要求，弘扬航空报国精神，践行航空强国使命，以实的要求、实的举措、实的效果，严的制度、严的管理、严的纪律，不断加强党的建设，建立完善政治保证体系，有效把党的领导融入公司治理各环节实现制度化、规范化、程序化，公司党委对公司发展“把、管、促”的领导作用进一步突显，保证了党对国有企业的绝对领导。
　　以现代企业制度建设夯实企业治理基础。
　　天飞以董事会建设作为现代企业制度建设的重要突破口，持续推进董事会规范、有效运行，逐步理顺公司党委与董事会、董事会与经理层等治理主体之间的关系，全面落实党委“把方向、管大局、促落实”，切实发挥董事会“定战略、作决策、防风险”重要作用，保障经理层全力以赴“谋经营、抓落实、强管理”。天飞以改革三年行动现代企业制度建设为抓手，有效推动了企业治理能力焕然一新，为企业提升运转治理效能、实现高质量发展提供了坚实的制度保障，强力夯实了企业治理基础。
　　以健全市场化经营机制充分激发企业活力。
　　天飞完善市场化薪酬分配机制，根据岗位体系重新设计薪酬体系，明晰了各岗位类别的职业发展通道，并进一步增强了核心骨干人员的薪酬竞争力，让职工工作动力得到有效提高。推进经理层成员全面实行任期制和契约化管理，签订了《岗位聘任协议书》《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》，按照约定严格考核、实施聘任或解聘、兑现薪酬，更好地激发了经理层成员的积极性，也让经理层成员有更充分发挥的工作空间。健全市场化招聘制度和市场化用工制度，制定了一系列人才引进和留人育人政策，大力推进员工公开招聘制度，近年来人才引进质量和数量均较往年大幅度提高。
　　面对新的机遇和新的挑战，天飞将进一步聚焦打造国内一流大中型军机维修服务提供商，以更高的政治站位、更实的工作举措、更高的完成标准、更大的工作力度，全面完成改革三年行动收官，取得经得起实践检验的改革实效，以改革实效助推天飞高质量发展。 （航空工业天飞供稿）