王红霞
　　每年的四季度历来是完成全年生产交付任务的攻坚阶段，而在航空工业宝成，2021年前三季度已完成全年任务产值的90%，实现了前三季度经营生产节奏“234”的目标。而四季度从容完成剩余10%的任务产值外，主要是持续落实宝成“四早”（早策划、早安排、早发现问题、早解决问题）生产文化理念，针对重点产品精心策划明年排产预投。宝成如何在短短的3年时间内，让高质量均衡生产由“不可能”变成“可能”？
　　以客户为中心敬畏市场敬畏订单
犹记得2018年时的情景，眼看时间已到12月中下旬，承担机加任务的制造部才把当年的生产任务干完。总装车间的领导叫苦连天：“都到年底了你才给我交零件，哪里还给我们装配的周期？”刚刚临危受命的宝成董事长刘智勇质问生产系统：“作为辅机厂，我们给主机厂留下周期了吗？这样的交付，供应商排名能不垫底吗？”
　　以问题为导向，全员转变“两观”。公司新一届领导班子在2019年春节后上班第一天，即发动了全员“市场观、客户观”大讨论，教育公司上上下下时刻牢记强军首责，把无条件、高质量、按节点保证武器装备科研生产交付，作为宝成人强化使命担当的具体行动。引导全员全过程牢固树立“以客户为中心，敬畏市场、敬畏订单”的正确市场观、客户观。主责部门深刻反思自查，彻底整治改进。主动加强与主机和客户的沟通协调，瞄准各主机月度合同考核任务及节点，强化以客户合同节点为交付红线的底线意识。每个员工都结合岗位职责，眼睛向内自查自纠，从策划、组织、检查、评价多维度采取管理措施提高准时完成率，主动响应客户，服务客户。
　　“以客户为中心”的市场观、客户观的牢固树立身体力行，使宝成的产品和服务都赢得了客户的认可和褒奖。2019年、2020年宝成在集团内的供应商排名大幅提升。
　　“四早”“五更”对症下药畅通交付
宝成以“四早”生产文化理念为先导，从源头上梳理出了影响交付的瓶颈问题，拉条挂账、盯紧咬死，通过加强技术攻关和工艺攻关、组建职工创新工作室等解决卡顿提升产能；以生产管理管控二期的实施和AOS的贯彻为契机，梳理优化流程，大力推行精益生产，提高工作效率；通过推行分层例会、精益看板管理等措施，强化信息交流，加强各经营单位、生产系统衔接。建立月报、周报制度，提前预判过程风险，解决影响齐套的问题，强化过程管控；建立设备预警机制，重点设备实行“预检查”、“预维修”，实现设备运行稳（稳定运行）、长（长时间运行）、满（满负荷运行），确保生产任务“一个不落，应交尽交”。
　　一系列措施的并行落地，有效解决了生产过程中的技术、质量问题，打通了科研生产交付主业务流程瓶颈点，提升了准时交付率，彻底扭转了科研生产交付的不力局面。在此基础上，宝成进一步专注工艺优化改进，倡导全员改善提质增效，朝着“更加均衡、更加从容、更加准时、更加全面、更加精益”的“五更”交付目标迈进。
　　通过“打法”上的变革，宝成摒弃了传统的年底大会战，加班减少，效率明显提升。2020年在人员大幅压降的情况下，生产效率较2019年提升100%，生产交付更加均衡。生产交付节奏从2018年的“1225”，到2019年的“1333”，2020年实现了均衡生产的“2332”目标，2021年更是呈现“2341”，既为宝成从容完胜全年任务奠定了基础，也为主机客户赢得了宝贵的周期，用实际行动做到了“以客户为中心，想客户所想，急客户所急。”
　　“1+5+X”创新分配机制激发干事活力
　　宝成除弊兴利锐意改革，在深度调研的基础上，从2019年底开始，宝成新一届领导班子针对“驾照不分ABC，干多干少差不多”的分配痼疾，结合集团、机载考核新导向，创新构建实施了“1+5+X”基于业绩增长的绩效考核体系。新的体系聚焦经济发展指标、型号科研项目、生产交付任务、成本费用管控、重大专项工作，按绩取酬、按劳分配，打破了原有基于计划的考核评价模式，树立了基于业绩增长的考核机制和以“创造价值者为本”的分配机制，有效打破考核上的好人主义、分配上的平均主义，充分调动广大干部员工的积极性，实现了从“要我干”到“我要干”的大转变，营造了“团结协作、拼搏进取、奋勇争先”的生态氛围。专家点评：这一举措，从根本上解决了困扰国企多年的平均分配机制问题。
　　还是以宝成制造部为例，2021年以前制造部月均产值基本上保持在7万小时，2018年零件交付任务要在12月中下旬才能完成。到了2021年，在生产任务增加，人员减少的情况下，制造部将“四早”理念吃透落实，提前策划，精准施策，针对瓶颈制定提升措施，将基于业务增长的绩效考核落实到每个工种，月均产值达到12万小时，而且全年任务到9月份就全部完成，把过去多年认为“不可能”的事情为变成了“可能”。
　　如今，宝成“四早”理念已从生产系统拓展到科研、售后、经营管理、党建文化等各个领域，作为一种经实践证明易行、务实、管用的管理理念，已经成为宝成人的思维和工作方式，取得了实实在在的成效。