郭宝琳 沈菲
随着新时代航空武器装备发展要求的不断提高，对管理水平要求也在不断提高，航空工业沈飞新机装配试制中心以AOS单元并行扩展建设试点单位为载体，召开新机装配试制中心AOS单元并行扩展启动会，抽调技术、生产、质量业务骨干力量组建AOS单元建设工作小组，制定新机装配试制中心AOS单元建设工作计划，并在流程信息化部的支持和指导下将新机装配试制中心的精益改进需求与公司AOS建设要求结合起来，通过规范化、流程化和标准化的精益改进实践，建设以流程为牵引，以精益改进为支撑的流程型工厂。
聚焦目标提高自我认知
为了更好地对接公司AOS单元建设要求，新机装配试制中心制定了详细的推进工作计划。同时开展了单元建设导入培训工作，从管理现状、管理思路、工具方法等方面进行讲解，将各层级、各领域纳入到AOS单元建设工作中，确定以APOLLO (聚焦目标、工艺精益、标准作业、布局设计、物流设计、运行管控)为建线指导路径，构建运转高效、运行低耗、动作协调的精益工厂。明确新机装配试制中心短期、长期生产目标，通过对515项业务流程进行梳理诊断，梳理出新机装配试制中心参与主体流程386项，不涉及流程129项，有效匹配所有参与、主体流程角色。同时，对新机业务流程梳理工作进行查缺补漏，完善中心内部二级制度。
工艺精益设计与执行“并行工程”
根据型号装配特点进行多维度全面策划，建立技术体系树。其中，部装专业技术体系树分为装配工艺设计技术、装配过程实施技术和装配测量与试验技术。对专业类别进一步划分一级专业13项、二级专业44项、三级专业61项和四级专业26项；总装专业技术体系树按专业分为系统安装技术和系统调试技术。对专业类别进一步划分为一级专业8项、二级专业43项、三级专业61项、四级专业72项。
在生产过程中，利用防错原理分析工艺难题，结合部装、总装专业装配特点，分别建立部装、总装专业防错机制，掌握防错原理，促进精益化生产。根据新机型型号装配特点，以4~8小时工作量为牵引，工艺规程按专业系统、工艺过程及机上区域细化站位划分，明晰架上与架下工作，为后续脉动生产奠定技术基础。
标准作业实现现场高质量输出
新机装配试制中心根据工艺质量/安全风险、复用程度、结果检测难度识别出质量关键点，总结提炼识别出的96项关键、重要、质量问题频发工序，编写85份操作流程卡；为规范各项操作标准，制作铆装钳工标准作业规范等10个多媒体教学视频；围绕工具问题、工装问题、结构优化、工艺规程改进、零件交付状态优化及预防人为超差等重点难点，开展10余次关键技术研究、技术质量攻关和重点人群专项技能培训等改进工作；为提高员工作业质量，实施人员能力管理，完成一线员工能力项理论和实操考核，操作人员按工序进行资质认证并评级，将操作者上岗能力和工序能力进行精确匹配，从而实现现场产品高质量交付。
对现场进行物流仿真，规划合理的物流运输路径，在厂房原有的布局下进行局部调整，满足高速自动制孔设备、柔性调姿对接设备等先进设备的应用需求。同时，为尽快实现现场改善效果，将流程和精益的理念更好地融入改善工作中，对新机的两个厂房现场进行IE视觉化设计和形迹化改善。
持续改进内建管理机制，实现物料配送准时化、工作过程标准化、过程控制可视化。线边物流设计方面，根据各站位工序配套表的物料量，设置每个站位的存放架，可满足任意一天的使用量即可。在现场设置大型工件等固定存放区，减少物流量和配送频率。配送物流设计方面，以站位生产作业计划为牵引，依据工序配套表等将生产所需要的物料送到使用地点，缩短生产准备时间。配送方式方面，采用水蜘蛛（Water Spider）日配送，配置牵引车，在配料区、生产线之间来回快速运动；配置生产看板和负责物料准备、传递的人员，确保在恰当的时间提供恰当的物料，确保供料及时且数量准确。
运行管控计划与管控状态清晰
为使新机计划与管控状态更加清晰，新机装配试制中心从生产组织、计划管理、作业管理、绩效管理以及生产线平衡等方面建立标准期量，确定重点工位，均衡分配作业内容，促进管理精细化；逐步建立并不断完善生产计划管理体系，强化计划管控能力，细化计划层级，完善工区工序计划，实现厂级计划与工区日计划的纵向贯通。强化生产风险管控，推进事前管理，提高计划可执行性，生产控制模式由终点导向、生产过程黑箱向准时交付、每日任务导向、对工序节点进行管控转变，管理模式由弱计划管控、强调度干预向强计划管控、弱调度干预转变。以问题为导向，以信息化管理为抓手，利用可视化实现生产线问题快速处理响应机制，完善信息化平台，创新生产管理模式，深度挖掘各类生产数据，应用数据分析，通过模块化设计，构建生产综合管理平台。
沈飞公司新机装配试制中心通过一年左右的AOS单元建设实践，持续改进业务流程，逐步由粗放管理向精细管理转变，由经验管理、职能管理向流程管理转变，进一步提高了组织效益、效率和竞争力，逐步形成高效的管理体系，有力保障了型号产品顺利交付。