李晓明
　　《授权：如何激发全员领导力》这本书是大卫·马凯特所著，他是史蒂芬·柯维和德·波诺管理学大师特别推崇的一位管理专家。大卫·马凯特是美国1999年到2001年期间第七舰队的核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇。史蒂芬·柯维曾经专门到圣塔菲号核潜艇上向大卫·马凯特学习。
　　这本书开篇给出了评价一个领导者领导能力的最重要的指标——人才辈出。评价领导力不只是看他在岗位上时业绩表现的怎么样，而是看他在离开工作的以后10年内，这个地方是不是能够持续不断地产生人才，是不是能够持续地、不断地进步创新，不断地内部迭代升级,而这个也是“释放型”团队的重要标志。
　　作为一名曾经的核潜艇指挥官，大卫·马凯特从士兵请假、士兵执行下潜指令到演习中的救火事件等，引出了传统的“领导者—追随者”管理模式。他认为，这种模式是“自上而下”的管理，可能带来“诱导式”表现：员工不必经过努力思考，只要尽可能减少犯错的机会，努力做一个尽职尽责的“机器”就可以，不需要承担自己独立创新的责任。他认为，这样的组织和团队很难持续下去，也很难发展壮大，那么基于团队可持续发展的需求，“领导者—领导者”的管理模式就破题而出。如何打造一个“释放型”团队，让团队所有人都积极思考，释放出自己的能量，为团队的发展贡献智慧，作者给出了答案，也列出了详细的操作指南。
　　观念重设，是授权落地的基础。清除一些固有观念，为改变注入全新思想，传统“领导者—追随者”管理观念中，员工接受的理念是按照领导设定的某种特定目标，这样可能“压抑”员工创新的想法。而在“领导者—领导者”管理思路中，则是将观念改变，员工接受的观念是追求卓越而不是减少错误。人人都应该像一个创业者一样，认真思考日常工作当中所面对的问题，并进行自我解决。观念的转变和重设，可以唤醒员工创新的细胞，激发员工主动创新的积极性，让组织的每一位成员都能成为“自我”领导者，主动担当、拼搏创新。
　　改变掌控因素，疏通“领导者—领导者”的桥梁是良好的开端。在观念重设之后，要找到“阻碍”新信念自上而下贯通落地的掌控基因，将其弱化或者消除，进一步畅通新思路融入的路径。及时给予新的理念，开启新的思维方式，引导员工从被动的工作理念转化为主动的策划思考，思考解决方案与原因及预期效果，培养员工的“主人翁”责任感，让员工强化自己工作的第一责任人的意识。要鼓励员工将想法表达出来，主动与领导者沟通，消除盲区、达成共识。
　　增长才能，是团队有效授权的核心。实现大目标是团队的愿景，也是团队成员的不懈追求，关键要看团队成员的才能。作为团队成员，首先要尽可能避免因惯性做事而产生的一些偏差；要虚心求教，相互学习，消除团队成员相互之间的盲点象限；要拓展工作知识面，提升工作技能，实现有效决策，从而实现“虚心求教—技术提升—授权决策—提高积极性—虚心求教”的良性循环。激励团队成员学会自我提问，比如，“我的工作目标是什么？”“我要从哪里开始？”“我负责什么、要完成什么任务？”明确工作目标，梳理好工作流程，才能达成最后的目标。
　　高效沟通，是团队授权落地的加速器。作为团队的领导者，要精准进行人文关怀，真正与下属建立相互信任。及时认可和鼓励员工，对于员工的正确行为，要立刻鼓励和认可，提高参与度，鼓励团队在竞争中成长。要鼓励员工学会质疑，让团队成员习惯质疑的思维，而不是盲目服从。如果指挥官每一句话都是金口玉言，每一句话都必须执行，那就陷入传统“领导者—追随者”诱导式工作理念。
　　授权，不是简单地将“权力”下放，更多是将“权力”全面有序的释放，激发出团队成员的工作能动性，让所有人的能力得到有效释放，打造出一个释放型的团队。
　　一个人可以走得很快，但集体的力量才能改变世界。