齐向荣
　　陕西航空硬质合金工具有限责任公司（简称陕硬公司）始建于1969年，地处陕南勉县李家沟，是典型的军工三线独立工矿企业。建厂初始定位为航空工业主机厂所的专业配套工具厂，专业从事硬质合金制品、硬质合金刀具的产品研发生产。是汉中航空工业（集团）有限公司（简称汉航集团）所属单位。2016年陕硬公司被国资委列为“处僵治困”挂牌督办的特困企业。期间，陕硬公司采取过加强管理等措施，但都收效甚微，未能从根本上改变公司的困难状况。
　　2017年航空工业集团明确对陕硬公司实施改革脱困目标责任，经过三年多系统性分步实施改革脱困攻坚战，陕硬公司于2020年12月全面完成混合所有制改革，公司生产经营获得良性发展，成功地从濒临破产的全民所有制企业脱胎换骨为充满生机的混合所有制企业。
　　党建引领、把准方向、步伐稳定
　　为确保混改工作稳步实施，汉航集团党委作为责任主体，充分发挥“把方向、管大局、促落实”政治引领作用，在实施混改过程中，领导班子接续努力，不断强化陕硬公司党组织核心领导作用，充分发挥党支部战斗堡垒作用。
　　对陕硬公司的改革脱困是对历史责任的担当，领牌受命后，汉航集团成立了陕硬公司改革脱困专项工作组，明确工作职责，落实工作责任，深入细致地调研分析论证，到底以怎样的设计方案，既不损害职工利益，让职工能有归宿，又能改革稳步实施，真正见到成效。经过多次上下反复、研讨论证，与企业干部职工座谈交流，在集团公司、通飞公司大力帮助指导下，明确了改革路径。坚持混改正确的改革方向；坚持依法依规，确保国有资产不流失；坚持市场化改革，完善公司治理架构，转换经营机制，提高核心竞争力；切实依法维护企业职工的合法权益。
　　经过混改，陕硬公司将党的政治核心作用融入公司治理，通过完善党委、经理层、董事会的“双向进入、交叉任职”的领导体制，实现党的政治核心作用与企业法人治理机制的有机结合。
　　因企施策、系统布局、分步脱困
　　陕硬公司改革脱困攻坚战伊始，迅速成立了陕硬公司改革脱困专项工作组，明确职责、系统布局，开展了深入细致的调研论证，明确了改革路径和方向：积重难返，改革脱困不可能一蹴而就，应分阶段实施。
　　2017年汉航集团在集团公司和通飞公司的指导下制定了《航空工业陕硬改革脱困方案》，利用央企完成公司制改制政策窗口期，首先将陕硬公司由全民所有制企业改制为有限公司。通过竞聘上岗，择优保留了266名员工，对其余571名富余人员进行了内退和协议解除。通过协调集团内部单位实施债务重组，协调华融资产公司实施债务剥离，为陕硬卸掉了沉重的历史债务包袱。同时还获得了汉航集团现金注资，陕硬公司偿还了历年社保欠费5370万元，补充了职工安置费用。在陕硬领导班子和干部职工的共同努力下，2018年通过市场开拓、流程再造等一系列管理提升措施，陕硬公司一举扭转连续多年亏损局面，当年实现盈利，为第三步打好“体制机制创新攻坚战”奠定基础，提振了员工对企业发展的信心。
　　为巩固陕硬公司前期改革脱困成果，增强自身造血功能，汉航集团和陕硬公司顺势而为，加快体制机制创新攻坚战步伐，主动向集团和通飞公司请缨，进行混合所有制改革。2019年8月制定完善了陕硬公司《混合所有制改革方案》，12月获得集团公司批复，陕硬公司体制机制创新第三大攻坚战正式启动。
　　大胆施策、创新制度、磐涅重生
　　改革脱困前，陕硬公司由于多年沉积的痼疾，虽先后与多个有合作意向的投资者洽谈，但都无疾而终。针对这一状况，汉航集团大胆实施资产剥离、公司分立举措，新设陕硬资产公司承接剥离的厂房、土地、大型机器设备等重资产和部分与主业关联度不高的设备、低效无效资产、历史遗留问题等，原陕硬公司所有土地进入新设的陕硬资产。同时，紧抓相关政策依据，通过与当地主管部门沟通，及时将公司分立涉及划拨土地、房屋权属按正常程序变更为陕硬资产所属，保障国有资产规范经营管理。
　　存续陕硬公司集中优势资源发展主营业务，为后续引入战投、增资扩股、核心员工持股跟投以及做强做优主业“筑巢引凤”创造条件。
　　针对外部资本投资主体，优选财务状况良好、资金力量较强、与公司发展理念贴合、能够为公司运营水平和管理能力提升提供专业支撑的产业投资者。并优选上市公司成为股东，混改后可带动陕硬进一步完善治理、规范管理、提升企业价值以及为后续资本运作拓宽路径。经过一系列考察调研，最终选择了天津银龙预应力材料股份有限公司和汉中市绿色循环发展科技投资基金管理合伙企业。
　　天津银龙预应力材料股份有限公司是2015年在上交所上市的优秀企业（股票代码603969），陕硬将借助其资金、人才储备、技术资源等方面的优势以及上市企业先进的管理经验，拓展陕硬在轨道交通行业的市场，加速企业自身发展。汉中市绿色循环发展科技投资基金管理合伙企业是一家汉中本地国资背景的科技发展基金，致力于投资汉中市科技型初创企业，通过资本助力产业提升价值，技术孵化，从而实现共同成长。
　　混改后的陕硬公司由国有全资企业变为国有控股企业，国资持股比例由100%变为42.0093%，员工持股平台持股21.09%，两家战投天津银龙持股20%、绿色投资持股17%，实现了股权结构的多元化设置，初步完成公司治理架构搭建，公司按新的体制正常运行。
　　深化人事、劳动、分配三项制度改革。陕硬公司领导班子成员全面实行聘任制，员工能上能下、能进能出。经营责任制考核由以前“上级考评”转变为以“经营业绩”考核为主。积极开展“引智”工作，吸纳外部技术专家、销售精英加入陕硬公司。探索经理层任期制及契约化管理，真正有效提升企业活力和效率，促进企业高质量运行和发展。
　　截至2021年6月末，陕硬公司资产总额8945.26万元，负债总额5782.17万元，净资产3163.09万元，资产负债率由改革脱困前190.7%降至64.64%，实现营业收入总额3692.04万元，利润总额453.79万元。实施改革脱困以来，陕硬公司持续保持着盈利态势，职工收入逐年改善，干事创业积极性、主动性显现，对企业归属感、认同感增强。
　　突破瓶颈、巩固成效、启示未来
　　对历史形成的富余人员、债务包袱、低效无效资产处置为混改创造了良好的发展空间。
　　2017年以来，陕硬公司通过企业改制、人员分流安置、债务处置、低效无效资产处置等历史遗留问题的解决和不断深化改革，甩掉了多年亏损的包袱，割下附在企业身上赘瘤，堵塞止血点，为企业混改创造了良好的发展空间和先决条件。
　　“分立重组”是陕硬混改方案的创新突破点。
　　“公司分立，资产重组”，将非主业所需的土地、厂房、低效无效资产等装入陕硬资产公司，以租赁形式交给混改企业使用。这个做法贴合“三线企业独立工矿区”的实际情况，打破对国有资产经营管理固有认识，推动了存续陕硬公司的轻资产运行，有利于后续的增资扩股、招商引资，使混改后的企业可持续发展能力大幅提升。华融资产公司7183万元债务剥离至陕硬资产公司，解决了混改公司一直难以解决的债务风险问题，为最终“引资改制”扫清了最终障碍。
　　通过体制变革促进企业深度转换经营机制，实现可持续发展。
　　发展混合所有制经济，是深化国有企业改革的重要举措，陕硬公司混改始终坚持为“为改而混”，通过“混”从根本上解决公司治理体制问题，最终实现“改”的目的，推动公司更贴近市场经营，按市场要求用人，按行业规律匹配资源，达到深度转换经营机制、实现高质量发展的目的。
　　引入战投、员工持股形成有机的“三元”股权结构。
　　混改将国有股、民营股、员工股按适合的比例进行配置，实现了相互制衡、相互促进的股权结构搭建，充分发挥了各自优势。国企股东坚持政治优势把好方向，同时发挥行业影响力，提供产业链优势；民营股东发挥专业化、市场化、高效率优势；员工发挥“主人翁”责任和监督作用。“三元”股权结构是混合所有制企业的最佳模式，企业在引入增量运营资金的同时也能带来业务上的合作，有利于企业长远发展。员工持股有利于增强企业职工的凝聚力，将职工的利益与企业的利益捆绑在一起，最大限度激发企业和员工的工作积极性与创造性。
　　大胆释放股权，吸引外部投资者、鼓励员工跟投持股。
　　陕硬公司混改方案在做股权架构设计时，以42:37:21的结构架构为基础，该股比结构设置保持了国有股东相对控股地位，同时引入外部战投的资金及管理，员工持股比例设定也符合各项政策要求。陕硬公司领导班子能够结合企业经营的情况，精准、耐心、有效地开展宣传引导工作，最大程度地调动了核心骨干员工参与跟投持股的积极性，使他们在公司的发展中充分发挥积极作用，真正实现利益共享、风险共担。
　　改革只有进行时，脱胎换骨的陕硬公司已经走上了良性发展的道路，为提升生存能力和发展潜力还需要持续不断深化改革，提高技术创新和管理创新能力，打造技术领先、反应迅速、具有核心竞争的经营主体。汉航集团和陕硬公司将持续借力，以国企改革三年行动为指导，继续深化混合所有制改革，不断提高核心竞争力，在深化改革的征程上行稳走远。