李晓明
　　近年来，批产合同履约率和科研合同履约率一直是航空工业新航134厂科研生产环节中关注的一个重要课题，这也是制约该厂型号任务准时交付的一个关键因素。基于企业生产经营实际，新航134厂探索在生产系统推动实施“总装拉动战”，以达到实现精准对接，持续有效提升批产合同、科研合同的履约率的目标。
　　拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产”得以实现的技术承载。“总装拉动战”顾名思义：即由传统的推动式生产改变为总装车间拉动式生产，以生产为主线，以齐套率为导向，以提升批产合同、科研合同的履约率为目标，建立一整套的生产现场快速响应生产机制和模式。
　　传统的推动式生产模式下，新航134厂经常面临着诸多问题：零组件不齐套，总装车间时常被动等待，现场生产组织及问题未及时调整或处理，计划完成率低；计划安排的实际可执行性偏弱，齐套率偏低；因缺件未及时到位，造成库存零件堆积,不能形成配套；产品不能按期齐套，过程计划灵活性不强，造成人员、设备等资源的浪费等。
　　134厂实施的“总装拉动战”借助于每周生产例会、每月型号拉动会、每季度的科研生产例会等，通过齐套拉动、交付拉动、制度机制拉动三个维度的炮火支持，推进每一个型号的总装拉动战取得胜利。
　　“齐套拉动”维度炮火支持。新航134厂各生产单位每月第一周按照经营计划处下发的月份产值表要求节点和周计划要求节点安排零组件的生产和入库；总装车间每周五依据产值表和周计划梳理下周计划配套产品缺件清单发各上游配合单位，协同单位在3小时内将缺件清单答复节点反馈总装车间，并且答复的交付时间节点不能超出计划时间节点24个小时。各单位生产计划清单确认后，总装车间安排专人负责每日零件进度跟踪，配合单位应积极配合，反馈进展情况，确保零件按时、按需入库；总装车间每周五下午梳理下一周的计划配套产品，形成周计划配套表，发至经营计划处和中央零件库，要求中央零件库按节点配送产品到总装车间生产装配现场。
　　“交付拉动”维度炮火支持。总装车间核对产品零组件齐套后，第一时间编制“三日”排产计划，把控各环节节点，确保产品按节点准时足额交付；总装车间在中间工序需配合单位协作时，总装车间提前半天通知协同配合单位，并明确产品数量、工序内容、交付时间节点等；协作配合单位收到任务指令后必须1小时内回复，3小时内按照交付节点编制好生产计划，并及时通报总装车间，确保每一个型号交付拉动全流程环节没有盲点和断点，按期实现型号任务的准时交付。
　　“制度机制”维度炮火支持。新航134厂建立“及时入库率蓝色问题台账”。进行生产资料准备点检，包括工装工具、仪器仪表、辅料、工艺资料，同时进行生产周期和技术问题等风险点检，提前识别风险并进行管控；定期组织型号任务拉动总结会。每月第一周由总装车间邀请上下游协同配合单位组织召开上月生产任务拉动总结会，以主机交付情况为考核指标，汇报上月度各协同单位各类任务推动实施情况，并进行综合评价；设立专项考核奖励。按照月度拉动任务达成情况，进行考核打分，考核结果分为优、良、中、差，每月兑现相应的正负激励，并进行现场表彰，激发起各单位、科室、班组职工工作的动力，营造“比、学、赶、超”的干事创业氛围。
　　实施“总装拉动战”以来，在型号任务交付的驱动下，在总装车间的牵引下，各生产单位生产主动性、积极性被调动起来，产品故障处理及时率和现场问题响应率都大大提高了。科研合同履约率和批产合同履约率从2018年度的74.91%和91.86%提升至2020年度的87.74%和96.77%。这不仅仅是履约率的提升，更是科研生产交付能力的提升，是综合管理能力的稳步提高，也是新航践行“客户至上”价值取向的彰显。