刘蕊
　　上午10时半，直径5米的热压罐轰然打开，数十种零件“新鲜出炉”完成成型，有序分散到下道工序。航空工业哈飞复合材料车间职工对这一操作已习以为常，这要归功于2020年车间通过优化固化工作包，在产品产量稳步增加的情况下，使设备使用量减少了700余罐次，设备运行时间较上一年同期减少20%，生产效率显著提高。像这样的变化，在车间屡见不鲜。
　　复合材料车间优异成绩的取得，与车间主任、党委副书记邢法亮的高质量管理密不可分。恰如他所从事的复合材料专业一样，他的管理刚柔并济，总能为车间科研生产注入强劲动力。过去一年，邢法亮带领车间圆满完成年度生产任务，为公司“十三五”圆满收官交上了一份漂亮的成绩单，他本人也被评选为公司2020年度优秀领导干部。
　　向管理要效益
哈飞发展形势稳定向好，车间产品产量连年增长，如何在人员、设备、空间有限的情况下满足持续增长的生产需求，是邢法亮担任车间主任后面对的第一个必答题。他带领车间领导深入现场，多维度梳理业务流程，经过反复研讨，决定从管理职能上着手进行调整，实施项目负责制。由车间副主任分管型号，同时从生产、质量、技术等层面进行全要素管理；将工艺人员按照专业划分转变为按照型号划分，使管理人员、技术人员参与产品全生命周期的工作，更大限度地促进队伍成长，使上下道工序联动，保证产品的稳定性。
　　邢法亮认为：“保证质量就是提高效益，而质量改善不是一日之功，也不是一人之事。”他主张全面推进车间级NADCAP巡检，对标NADCAP审核机制，形成车间级各专业检查清单，结合实际情况，将安全、疫情防控、6S管理等多方面业务也纳入其中。由业务主管主任牵头，车间成立了7个日常巡检小组，每周对车间全区域开展无死角基础巡检，对巡检问题少、改进效果明显的班组实施嘉奖，激励各班组进行改进。车间还指定专人监督改进措施落实，推动同专业班组对相关问题举一反三，杜绝重复发生。此外，车间还通过实行指令推演，建立质量问题数据库等措施，调动全员参与质量管理，树立“一次把事情做对”的质量观。2020年，车间一次交检合格率获得明显提升。
　　以降本促增效
产品质量提升了，邢法亮又想着在降低成本上更进一步。复合材料加工属于特种工艺，一个复材零部件往往需要使用5~7种原材料才能成型。想要降低成本，规范材料使用势在必行。为有效控制各型机材料成本，车间制定每种材料定额编制原则，编制材料定额及管理流程细则，使材料定额编制更加标准化和规范化，从车间生产的第一环严格把控单机材料成本。在材料使用过程中，车间通过使用TPO软件，在零件制造时将材料单件排列转变为两两混排，使材料利用更加充分。此外，车间积极与采购物流中心对接，利用超期材料制作样板类工装，盘活积压材料。
　　2020年，车间在质量问题攻关、主辅材料定额、盘活超期材料、集约生产固化资源等方面积极开展工作，发动全员力量，深入推进全员、全过程、全要素的降成本工程，累计为公司节约成本1000余万元，车间EVA实际完成超出目标值90.5%。
　　强精益谋发展
车间管理涉及方方面面，看着满是工装的生产现场，邢法亮陷入思考。由于复合材料的特殊性，一个复合材料零部件的生产往往需要2~3套工装。以往车间工装平铺在厂房内，严重占用生产面积，如何解决这一问题呢？他提出，要开展有针对性的工装管理专项提升。通过专项行动，全面梳理车间长期不用、积压的工装，清理各型号因设计结构更改、工艺方案变更等原因不能使用的工装，释放工装储存面积300平方米。
　　在日常工装使用管理上，车间根据工装尺寸和日常存放、使用需要，分别在固化区、数控区、装配区、喷漆区安装工装立体放置货架，同时调整工艺布局、优化工序周转路线、减少周转距离和时间，充分释放工具占用面积，实现零件和工具的分类定置和可视化管理。在空调间内，集工装存放、激光投影仪、生产材料于一体的成型工艺单元还形成了一个个标准作业空间，更进一步提高了空间利用率，减少了生产准备时间，极大便利了工人操作。
　　聚温暖汇力量
邢法亮一边带领车间领导奋战在生产一线，一边想方设法为职工提供更好的后勤保障。车间组织开展职工家属座谈会，给职工家属解心结、话未来；成立便民拼车群，为职工提供回家的安全保障；为加班职工包包子，保证优质加餐送温暖；设立职工文娱活动中心，增强职工的幸福度、归属感。2020年，车间还动态完善了困难职工档案，对困难职工群体加强帮助；邀请专业医生培训职工急救常识，保障职工的身心健康；对退休职工进行慰问，组织各类文娱活动，为职工做好事、办实事、解难事，用暖心的举措汇聚职工奋斗的力量。
　　站在新起点，邢法亮和他所从事的复合材料专业将继续“刚柔并济”，为公司“十四五”良好开局贡献新力量。