卢娜娜
　　学习改善作为航空工业新航文化的DNA，是新航发展经久不衰的永恒动力，已经深植于新航员工的内心。
　　如何挖掘更深层的驱动力，深入提高产线工作效率？新航热交换器分厂在此方面下足功夫，调研基层一线员工，并制定多种措施，助力员工实现自我价值，鼓励员工敢于探索与实践，开辟学习改善的新境界。
　　铁三角式联合作战
“我一直在思考，学习改善的驱动力是什么？”热交换器分厂主任李红涛经常和一些同事交流，得到最多的答案是“渴望自我价值的实现”，一些班组长的答案是“目标感和目标带来的压力，要带领班组进步，就不能落后于其他班组”。通过调研，他发现大家是有内驱力的，也有一小部分需要外部力量来驱动。
　　驱动力的问题得到了答案，如何改变组织模式，让问题显性化，把问题暴露出来，是摆在热交换器分厂面前的又一道难题。在生产链条中，信息孤岛的存在是制约问题暴露的瓶颈所在。为清除障碍，热交换器分厂从生产布局入手，重新排兵布阵，拆分原有的钢线、铝线和芯体线，建立了列管、板翅式和箱体三个生产线，打通零件到总成交付的每一个端点，构建端到端的连续流产线。主管计划员和主管工艺员搬到现场，与生产线长联合办公，组成现场管理的“铁三角”，将之前的“各军区协同作战”变成“各战区的联合作战”模式。
　　层级推进带动全员
客户满意度达不到100%、人均效率提升不明显、低层次质量问题偶发……针对这些问题，如何快速有效地解决、根治，热交换器分厂采用逐级推进的方式，通过分厂级、班组级和全员级三个层级，以改善的方式推动问题的高效解决。
　　分厂级以板翅散热器产品建立精益产线，通过全员共识建线目标，打造均衡流动生产模式，建立班组协作机制，科学制定产品标准批量生产，通过人员标准化作业，以及简易自动化装置，打通协作单位信息孤岛，从顶层策划及具体实施过程，实现了厂级改善的排头兵作用。
　　班组级由“铁三角”团队通过五要素看板来推进，及时将员工作业过程中的无效作业现象记录下来，基于记录的问题从“目视化管理、定置/定量/定容、产品分族类装配、重新规划物流路线、装配标准作业制定、精确排产目视化、异常问题处置、员工绩效考核”等8个方面切入改善。
　　在全员改善的推动下，热交换器分厂瞄准瓶颈工位，调查现场作业痛点，将钣焊作业进行改善，焊工每套产品只在一个工位焊接完成，每套产品减少搬运8次，提升有效作业时间，可动率提高9%；利用L型变位机解决产品焊接翻转问题，节约人工翻转时间，由原来的每人每天完成1.6套产品，提升至2套产品，生产效率提升25%；针对漏气返工产品，定人定岗，查找泄漏原因，编制关键特性作业指导书，使质量追溯性达到100%准确。
　　善于思考，敏于发现，在改善中成长，在改善中受益。全员改善是助力员工价值实现的有效途径，更是员工自我超越，强力推动企业发展的动力剂。