程晓敏　雒孟刚
　　近年来，航空工业昌飞在航空报国精神引领下，履行强军首责，聚焦航空主业，改革创新，在型号发展、生产能力、产品质量、经营效益等方面均得到较大提升，公司得到稳步发展。成绩的取得离不开持续开展管理创新工作。公司大刀阔斧实施管理变革，将管理理念融入信息化应用，依托信息化推进先进管理思想落地，构建了面向精益的高效拉式生产体系。
　　回顾近10年的发展历程，昌飞公司经历了从科研到大批量生产的发展过程，从粗放式管理到精细化管理的转变，从依靠局部绩效到整体绩效的转变，在这个转变过程中，碰到很多传统科研生产管理中存在的问题。在这些问题解决的过程中，实施改革创新，进行管理变革，推行基于信息化的精益管理模式、塑造先进的管理文化等举措起到了决定性作用。
　　导入精益理念和信息化管理工具
昌飞公司产能发展从科研到大批量生产，传统的科研生产体系制约企业发展因素日渐凸显，问题不断暴露，从计划协调性差、信息传递效率低、计划执行困难、生产组织难度大等方面表现出来。公司对于企业发展面临的问题有清醒的认识，并有针对性地改革求变，应用靶向思维，以期通过导入精益理念和信息化管理工具解决新体系的基础问题。
　　昌飞公司在2008年提出“三年精益建基业”目标及目标顺利实现的基础上，2010年提出“精益昌飞”战略，以管理为突破口和重要手段，以自我革命的勇气和担当，坚持问题导向、自上而下，全方位系统开展管理变革与创新。
　　早在十年前，公司就导入和推行先进管理理念，改变全员观念。公司先后推行6S管理，改善现场管理环境；创新设备管理推行TPM，探索形成以自主保全和专业保全相结合的管理方式；导入精益理念，开展以“识别浪费，消除浪费”为主题的精益推进活动，眼睛向内查找分析浪费现象，精益理念逐步被大家所认识；以建章立制、班组长能力提升和班组管理标准化为重点探索班组建设新途径、新方法，夯实科研生产基石。
　　加快技术改造，构建专业化生产基础。直10研制的国家投入，为公司专业化生产能力的建设，犹如“久旱”之“甘露”，特别是机加、复材等专业需要的高精尖加工设备，形成了直升机专业化生产的基础。
　　自主开发信息化系统，构建新生产体系的基础。借助国际合作和某型机研制，自主开发应用了产品数据管理系统CHPM，实现了技术状态的信息化管理。开发科研计划管理系统等，实现项目管理的信息化，为科研生产提供强有力保障。开展基于条码的生产/质量管理系统（ERP）的开发与应用，条码管理系统的开发应用，重点解决了配套组织、过程控制、状态管理、质量追溯等问题，使批生产达到稳定、有序、可控的状态。后又逐步应用到所有型号项目上，为公司拉式生产体系构建奠定了良好基础。
　　重构科研生产和绩效评价体系
先进管理理念、管理工具的推广应用为昌飞公司夯基、蓄能奠定了坚实基础，在此基础上，公司系统谋划从单一生产能力建设到生产线整体能力建设。
　　2010年引入拉式生产模式，运用PDM、条码管理等信息化管理手段，将直升机复杂、离散的生产过程虚拟成一条数字化生产线，实施拉式节拍生产，促进了生产效率提升，直升机产品年生产交付连创新高，实现产能释放。
　　2014年，公司根据未来5年排产规划，提出铆装节拍生产线、总装脉动生产线以及核心零部件生产线上批量需求，对生产线布局进行调整，不断升级构建基于节拍的拉式生产线，破除能力提升瓶颈。
　　传统部门分工一定存在边界问题，也会因自身利益，不愿过多暴露问题或在原有管理成果上，不愿进取创新的情况。在保证企业经营活力和持续改善条件下，公司从组织架构上解决“谁决策、谁归口、谁主管、谁执行、谁监督”的问题，进一步完善组织与管理架构。
　　“人不患寡，而患不均”，如何解决分配上的平均主义、大锅饭，激活全员激情，成为发展过程中必须尽快解决的紧迫问题。公司从组织绩效方面、个人绩效方面分别开展了研究与实践，引入综合平衡计分卡（IBSC），全面实施KPI考核，开始对以计件制为核心的经济责任制考核模式进行变革，逐步形成了经济责任制考核和KPI考核联动的组织绩效考核体系；持续构建完善工资增长与效率联动机制，建立基于岗位、能力和组织绩效为基准的薪酬体系，实现薪酬的增值、激励、调节和保障功能，尤其在员工薪酬体系改进和干部绩效考核方面取得了突破，从而解决分配基础，重构分配体系的问题。
　　从管理治企到文化强企
昌飞公司坚持“技术、管理、文化”三轮驱动发展模式，通过多年的三轮驱动，取得了较为快速的发展，连续多年实现产值超百亿元，直升机生产能力稳步提升，管理创新、信息化建设及劳动生产率、人均产值跃居集团公司前列。
　　2016年公司提出“品牌、质量、诚信、创新”企业方针，几年来，按照这一工作方针，以“质量至上、客户满意、形象一流”为目标开展品牌建设，从产品到品牌，提升客户满意度。
　　2018年公司提出“向高质量发展转变”，全面推进以产品为主线的品质提升和B流程改善。同时根据集团公司统一部署和要求，运用全生命周期建设方法，按照“分析、设计、构建、部署/实施、运行/维护、持续改善”六个阶段，在全业务域重点开展流程显性化构建、多要素深度融合、流程自动化运行三个方面工作，全面推进AOS管理体系建设试点和落地。经过几年发展，以AOS管理体系建设为平台的企业管理与信息化建设深度融合，有效实现管理提升效益和素养。
　　系统性构建企业文化的顶层架构，以集团先进文化力建设“思想引领力、价值支撑力、行为导向力、团队凝聚力、社会影响力”“五力”目标为统领，以集团“报国·航空”“责任·航空”“创新·航空”“风采·航空”四个“·航空”为平台,以“精益文化、问题文化、数据文化、执行力文化、团队文化、品质文化、客户文化”七个企业文化特质为抓手，以“不伤人、不烦人、服务人”员工价值观为根基，以“执行第一、表单办事、问题透明、日清日毕、数据说话、持续改善”员工岗位行准则为规范，促使广大员工形成共同的思维习惯和行为习惯，打造先进文化力，实现从管理治企到文化强企，推动企业高质量发展。
　　“实现高质量发展”既是发展的必然要求，也是贯彻新发展理念、构建新发展格局，夯基蓄能走实新时代航空强国发展之路，加快推进高质量发展体系落实落地的必然选择。昌飞公司始终坚持以管理创新助推企业发展进步，通过管理创新苦练‘内功’，向管理要效益要效率。通过系列举措、制度，以管理创新的手段，推进建设现代企业治理体系，全面提升企业治理能力，助力高质量发展，助推公司向产品一流、技术先进、管理科学、核心竞争力强，世界领先的直升机企业迈进。